Manual escrito do curso, traduzido e editado do russo · referência do Módulo 1 (estrutura da equipe, C-level e departamentos)
O núcleo estratégico da equipe. Cada gestor C-level responde por uma das direções-chave, formula a estratégia de longo prazo, gerencia departamentos e garante a execução das metas por meio de seus heads.
Dentro da nossa estrutura de holding, o C-level é o núcleo estratégico da equipe. Cada gestor C-level responde por uma das direções-chave, formula a estratégia de longo prazo, gerencia os departamentos e garante a realização das metas através dos seus heads. Esse bloco inclui: CEO, COO (heads de direção), Head of Sales, Head of Production, Team Lead, CBDO e HRBP.
O CEO é o diretor estratégico da empresa e o elo de gestão-chave entre os acionistas e a parte operacional do negócio. Sua zona de responsabilidade é o planejamento estratégico, a representação dos interesses dos donos diante do time de top management, a formulação das metas e a transformação da estratégia em tarefas gerenciáveis para o COO e os demais heads. Ele garante a coesão de toda a arquitetura de gestão, mantém uma trajetória única de avanço de todas as direções e participa da sincronização dos processos-chave.
Na estrutura de holding, o CEO lidera todos os fluxos operacionais através dos COOs de direção (por exemplo, influence, PPC). Seu time direto inclui o HRD, o CBDO (responsável por affiliate, sales e analytics), o CFO, além dos heads das verticais. Funcionalmente, o CEO gerencia o roadmap da empresa: com base nas metas dos donos, ele constrói a estratégia, repassa-a aos gestores operacionais e acompanha a execução.
A característica mais importante do CEO é a capacidade não só de formular uma visão, mas de adaptá-la à estrutura: torná-la gerenciável, lógica e compreensível para todos os níveis do time. Ele constrói um modelo horizontal (estrutura flat), em que cada posição C-level se posiciona não como o topo de uma hierarquia, mas como um elo de ligação. O time do CEO é compacto (7–8 pessoas), porém altamente carregado em volume de tarefas. Seu objetivo é a sincronização constante de ações, definição de metas e execução no nível de todas as verticais.
Diferença em relação ao acionista: o CEO não é dono da estratégia, mas responde pela sua embalagem, implementação e realização. Não é um representante formal, e sim o arquiteto do processo. Ele responde por que cada nível entenda o seu KPI, enxergue o impacto na meta geral e não perca o foco no resultado.
Recrutamento e promoção: não existem modelos universais. A preferência é dada a dois caminhos:
Damos prioridade à segunda opção, porque os top managers externos quase sempre alteram a cultura para se ajustar a si mesmos, enquanto os internos já absorveram a arquitetura e a filosofia da empresa. Eles conhecem o caminho real de desenvolvimento da estrutura, têm autoridade entre os heads em atividade e, na maioria das vezes, possuem um vínculo sólido com o time.
Motivação: uma opção (option) dinâmica, atrelada ao alcance das metas estratégicas da holding. O CEO recebe um percentual do lucro líquido da empresa, o que o torna um cossócio informal e participante do sistema de crescimento.
O COO é o gestor operacional de uma direção dentro da holding. Cada COO lidera uma vertical separada (por exemplo, a direção de influence) e responde pela transformação das tarefas estratégicas do CEO em planos operacionais reais, pelo controle da sua execução e pelo desenvolvimento do departamento.
Ele participa das sessões estratégicas junto com o CEO e os acionistas, e responde pela construção de todos os processos internos da vertical: do onboarding aos testes, da estrutura dos funis aos KPIs dos times. Sua função principal é tornar a estratégia executável no nível de funcionários e times concretos.
O COO não é um mero gestor. É uma pessoa que entende profundamente a especificidade da direção. Por exemplo: o COO de vendas é um ex-Head of Sales ou chefe de vendas; o COO de produção é um ex-roteirista ou Head of Production. A expertise interna é condição obrigatória, pois sem entender as nuances técnicas e metodológicas da vertical, a gestão será ineficaz.
Exemplo de crescimento: um dos nossos COOs atuais cresceu a partir de head da direção de influence. Ele começou como assistente, passou a integrar as sessões estratégicas, conduziu os blocos de RH e bizdev e participou da criação de processos. Depois de 6–7 meses de envolvimento ativo e treinamento, ele se tornou um COO pleno.
Recrutamento:
Prazos de adaptação: para candidatos externos, há um período de transição obrigatório (6–12 meses). Dentro da estrutura de holding, é especialmente importante preservar a cultura e a arquitetura de processos — caso contrário, pode-se causar um dano sério. Por isso a vantagem é dada ao crescimento interno.
Motivação: em regra, um modelo multiplicador, atrelado ao alcance de KPIs operacionais e estratégicos-chave. Também é possível um percentual fixo sobre o lucro da unidade.
O Head of Sales é o gestor estratégico e operacional de toda a estrutura de vendas na direção de influence. Sua zona de responsabilidade inclui o desenvolvimento estratégico e tático da direção, a gestão dos chefes de vendas e roteiristas de script, a abertura de novos departamentos, a formulação e o controle da execução do plano de RH, e a participação no desenvolvimento dos sistemas de onboarding e testes, especialmente para posições gerenciais e de gestão.
Ele responde por:
Zonas funcionais:
Ao gerenciar mais de 12–15 funcionários, o Head of Sales recebe um assistente. Se o volume for menor, ele trabalha diretamente. É uma posição de alto grau de responsabilidade: ele conduz a estratégia de crescimento e retenção dos vendedores, garante a estabilidade e a previsibilidade do departamento, e fortalece a estrutura por meio de regulamentos, analytics e padrões.
Motivação: usa-se um sistema multiplicador. Os pagamentos estão atrelados aos KPIs do plano de RH, ao crescimento da estrutura, à eficiência dos funis e à retenção de funcionários-chave. A renda final é um valor N, multiplicado pelos coeficientes de cumprimento de cada direção.
O Head of Production é o gestor operacional e estratégico do departamento de produção. Ele responde por todo o ciclo de gestão: da construção do time ao desenvolvimento e implementação de inovações na produção. Sua tarefa principal é desenvolver a direção de produção como um sistema gerenciável, estável e escalável dentro da empresa.
Ele:
Esse é um dos papéis-chave no time do COO, especialmente em condições de escalonamento e lançamento de muitos projetos em regiões diferentes.
Perfil do candidato: a prioridade é um background de roteiro. Admite-se o crescimento a partir de um gestor operacional, mas apenas se ele tiver tido experiência em escrita de roteiros. O candidato ideal é um roteirista forte que passou por uma "trilha" gerencial. Um gestor sem expertise de conteúdo não dará conta: sem experiência de roteiro é impossível construir um trabalho estruturalmente competente e controlar a qualidade em todas as etapas.
Zona de responsabilidade:
Quando a estrutura já conta com 6+ roteiristas, dezenas de GEOs, várias verticais, produtores e atores, a tarefa do Head of Production é fazer com que a estrutura continue funcionando sem falhas, sem perder qualidade, tempo e produtividade. Ele garante a gerenciabilidade, amplia a potência criativa e introduz padrões de trabalho.
Motivação: multiplicador. A renda está atrelada ao crescimento, à estabilidade e à gerenciabilidade do departamento, ao controle de qualidade, à velocidade de reação a novos GEOs, à implementação de inovações e à produtividade dos criativos.
O Team Lead é o gestor operacional de um departamento ou de um projeto específico. Sua função principal é o lançamento e o desenvolvimento de direções altamente especializadas, para as quais não faz sentido construir uma estrutura vertical completa. Exemplo: um Team Lead de opções binárias com foco na América Latina.
Ele responde por:
O Team Lead é o elo de ligação entre a vertical e os departamentos já existentes. Ele transmite ao time a especificidade do nicho: ajuda os roteiristas a adaptarem os funis, os buyers a entenderem os criativos, o departamento técnico a implementar as ferramentas necessárias, e a gestão a sistematizar o controle.
Atribuições do Team Lead são limitadas. Ele gerencia o time que lhe foi destinado, mas as decisões de quadro-chave (contratação, desligamento) são tomadas em coordenação com os heads. Ele define a direção, treina, controla a execução, mas trabalha em conjunto com o COO e os demais gestores C-level.
Requisitos: presença de um case atual na vertical necessária (no máximo 3 meses de validade), aprovação no teste e, de preferência, detector de mentiras. No trabalho remoto, é obrigatório um sistema de checkpoints, um plano de PnL e um plano de investimento. Todas as decisões-chave são alinhadas com os heads.
Motivação: multiplicador ou participação no lucro líquido do projeto — a depender do esquema. O objetivo é transmitir a expertise, construir uma estrutura gerenciável e garantir o funcionamento estável do projeto mesmo após a saída do Team Lead.
O CBDO é o head estratégico e operacional da direção de affiliate. Ele responde pelo desenvolvimento do sistema de parcerias, pela venda de tráfego, pela formulação da PUV (proposta única de valor), pela segurança e pelo crescimento de todo o ecossistema de parceiros da empresa. Participa das sessões estratégicas e é a pessoa de negociação número 1 da empresa diante de anunciantes e parceiros.
Suas atribuições:
O CBDO influencia diretamente a estrutura de toda a empresa: das suas decisões dependem quais parceiros serão captados, em que volume o buying vai trabalhar, como as verticais serão escaladas e o quanto os interesses do time e do anunciante estarão protegidos.
RH e recrutamento: crescimento a partir de um senior affiliate ou experiência de trabalho como CBDO num nicho adjacente. Mínimo de 2 anos de experiência relevante. O candidato deve dominar a vertical e o GEO, conhecer a especificidade dos anunciantes e saber conduzir diálogos em um nível profundo. O ideal é um candidato que tenha conduzido gambling na América Latina dentro de uma rede de parceiros (partnership).
Motivação: multiplicador atrelado ao KPI e a uma participação sobre o volume de deals. Um CBDO forte se torna um dos ativos-chave da empresa, influenciando o lucro, a segurança e a escala de todo o sistema.
O HRBP é o parceiro estratégico de RH, responsável pela sistematização e pelo escalonamento do bloco de RH da empresa. É uma figura-chave no escalonamento: ele constrói o esqueleto a partir dos processos de RH, implementa ferramentas e mantém o equilíbrio entre crescimento e preservação da cultura.
Ele responde por:
Perfil: ou um head interno com no mínimo meio ano de experiência na empresa, ou um especialista externo que tenha exercido anteriormente um papel análogo num nicho relevante. É importante que as decisões do HRBP sejam percebidas não como ordens externas, mas como reflexo do sistema interno de valores. Sem confiança, nenhuma mudança será implementada.
Importância: é especialmente relevante quando há vários fluxos de contratação, times e direções. O HRBP conecta tudo isso em um sistema único e escalável.
Motivação: multiplicador por KPI, atrelado à sistematicidade, à qualidade da implementação das soluções de RH e ao impacto sobre a arquitetura interna do time.
↑ SumárioOs quatro níveis de gestão — diretivo, mentor, de suporte e delegativo. É impossível pular um nível: cada um precisa ser percorrido, sem atalhos.
Olá! Neste bloco vamos esmiuçar os quatro níveis de gestão e por que é tão importante percorrer cada um deles, sem pular etapas. Esse modelo ajuda a construir não só a lógica de crescimento dentro do time, mas também a distribuir com clareza as zonas de responsabilidade, as atribuições e os critérios de transição entre grades. O erro da maioria dos gestores é que eles delegam cedo demais e acham que o time está pronto — mas, na prática, a maior parte dos funcionários ainda está no nível diretivo ou mentor. Vamos analisar cada etapa em detalhe.
É o ponto de partida. Aqui chegam, inclusive, os funcionários de linha, e em primeiro lugar é importante entender: a pessoa consegue executar ações simples e algorítmicas, e como ela interage com o gestor. É o nível do "ouça — faça". É justamente com base na abordagem diretiva que se constroem as tarefas de teste: antes do treinamento inicial, durante o onboarding, ou logo depois. Tarefas dessa etapa: passar no teste, assistir a um vídeo, executar uma tarefa, pegar as contas, subir algo (fazer um "upload") — tudo rigorosamente conforme a instrução.
Para alguns, essa etapa dura alguns dias; para outros, semanas ou até meses. Tudo depende do nível de entrada. Mas o principal aqui é estabelecer a interação básica entre funcionário e gestor — o momento em que você entende que ele é capaz de executar instruções elementares, e ele entende como interagir com você.
Se no nível diretivo o funcionário apenas executa, aqui começa o desenvolvimento. O funcionário já recebe um diretório de ações (faça isto, depois aquilo), mas você começa a acrescentar explicações e lógica. Esse é um momento muito importante: se você pular direto para tarefas sem explicação, corre o risco de privar a pessoa da compreensão da lógica dos processos. A etapa mentora é como um treino dentro do time. Vocês aprendem juntos a "trocar passes". A ideia é formar a primeira experiência positiva de interação, para que vocês se entendam e o funcionário sinta que é compreendido e acompanhado. Aqui é importante não sobrecarregá-lo de iniciativa e liberdade, e sim dar uma instrução clara e limitar as atribuições. Ele deve enxergar que os algoritmos funcionam, e aprender a reproduzi-los.
Exemplo: você dá uma tarefa — preencher o CRM, enviar 5 propostas comerciais a anunciantes, apresentar-se de determinada forma, usar um script específico. Tudo isso com base no treinamento inicial. Ele executa: um ciclo, dois, três. Fixa os modelos de comportamento, absorve os algoritmos.
Depois do domínio bem-sucedido dessas ações básicas, pode-se passar ao nível seguinte de desenvolvimento. Essa já é uma fase mais consciente. O nível mentor é o nível das perguntas. Agora o funcionário deve começar a perguntar: por que exatamente assim? por que essa ordem de ações? para que usar essa ferramenta, e não outra? É como uma criança que primeiro aprende a andar e depois começa a perguntar por que o degrau dói e o sofá é macio. Se a pessoa não entender, nessa etapa, as relações de causa e efeito do seu trabalho, ela não conseguirá depois lidar adequadamente com tarefas mais complexas — que exigem tomada de decisão, combinação de algoritmos e adaptação à situação.
Ele começa quando você para de dar instruções claras ao funcionário e passa a dar tarefas com a seguinte formulação: "Aqui está a tarefa — proponha variantes de como você a resolveria, e explique por quê." Por exemplo, no buying: você está desenvolvendo um júnior para virar pleno; ele tem oito ofertas, e você pede que escolha três para o split. Ou então ele deve distribuir o spend entre as ofertas conforme os resultados dos testes. Ele traz a sua solução, e você dá feedback — onde a lógica está correta, onde ela manca. Isso é o suporte. Nesta etapa, a pessoa aprende a combinar algoritmos e a verificar se o seu modelo de raciocínio coincide com o seu. É o passo rumo à autonomia, mas ainda com um "corrimão".
Você simplesmente define a tarefa, o funcionário decide sozinho como executá-la e traz o resultado. Isso só funciona quando você tem certeza do nível da pessoa. O erro de muitos gestores é que eles começam a delegar sem terem se certificado de que os funcionários amadureceram até essa etapa. Isso acontece com frequência especialmente quando o head tem a ilusão de que o time está pronto, mas, na prática, a maioria ainda está no nível mentor ou até no diretivo. E se, além disso, o gestor for o "decisor central", a quem todos têm medo de fazer perguntas, o fracasso é inevitável: a delegação não funciona, porque falta a base.
Se o funcionário não passou pelo nível mentor, ele não conseguirá trabalhar no delegativo — simplesmente porque não tem lógica, não enxerga as relações de causa e efeito e, portanto, tomará decisões fracas. E se ele não passou pelo de suporte, então você corre risco. É como colocar ao volante uma pessoa que nunca treinou nem com instrutor nem com ninguém. Sim, talvez ela chegue ao destino — mas também pode bater o carro.
Mesmo um sênior, ao chegar a um time novo, deve percorrer todos os quatro níveis — só que mais rápido. Você precisa verificar: ele é capaz dos algoritmos básicos, qual é a sua sintonia com ele, como ele pensa, como funciona a sua lógica. No começo, você mantém em si o alinhamento das ações-chave, e só depois entrega por completo. Se tudo se confirmar na prática, a pessoa passa para o nível delegativo.
Vale ainda entender que, à medida que cresce o nível do funcionário, crescem as suas atribuições. No primeiro nível — o mínimo. No quarto — o máximo. É justamente esse o sistema de grades:
Mas mesmo um sênior precisa percorrer o caminho desde o início, ainda que muito rápido. É uma questão de adaptação e de sincronização com os processos internos da sua empresa.
↑ SumárioO núcleo dos processos internos do time. Três papéis bem separados — HRD, HR e Recruiter —, cada um responsável pela sua frente, mas trabalhando num ritmo único.
O departamento de RH e recrutamento é o núcleo dos processos internos do time. É aqui que se formam os onboardings, se regula a cultura corporativa, se acompanha a adaptação dos funcionários e se garante um fluxo de quadros estável para as necessidades da gestão. Dentro da estrutura, as funções são nitidamente separadas: HRD (HR Director), HR (HR Manager) e Recruiter — cada um responde pela sua frente, mas trabalha num ritmo único. Uma coordenação bem ajustada entre esses papéis permite não apenas contratar pessoas, mas criar um time estável e em crescimento.
A tarefa do HR é garantir o acompanhamento do funcionário depois do recrutamento: do onboarding à admissão final no coletivo. Ele se torna um curador: controla a passagem pelo período de teste, ajuda na adaptação, acompanha a conclusão do treinamento e interage com os heads dos departamentos. É nele que se fecha o sistema de feedback.
Funciona a regra dos dois votos: se, por exemplo, o Team Lead se posiciona contra um funcionário e o HR a favor, a decisão é levada a um nível acima. Isso reduz a subjetividade e permite levar em conta tanto a visão de gestão quanto o diagnóstico de RH.
Uma zona de responsabilidade à parte é o trabalho com o estado interno do funcionário: como ele se sente no coletivo, como percebe os processos, com o que esbarra internamente. O HR se torna um intermediário entre o funcionário e o sistema, permitindo reagir a tempo a sobrecarga, mal-entendidos e burnout.
RH e recrutamento: entram para o time candidatos com experiência a partir de um ano no nicho, sendo condição obrigatória um mínimo de 3 meses de trabalho no time atual ou em estruturas adjacentes. A prioridade são os HRs de affiliate, familiarizados com a especificidade do modelo de arbitragem e com os ciclos rápidos de crescimento.
Remuneração: base (fixo) + prêmio por KPI. O plano é elaborado em conjunto com o HRD e pode incluir o número de onboardings, a qualidade da integração, o nível de engajamento dos funcionários, o desenvolvimento do ambiente corporativo e o cumprimento das metas de cultura.
A tarefa do HRD é a gestão estratégica e operacional de todo o sistema de processos de RH. Ele formula o plano de RH em conjunto com a gestão e responde pela realização das tarefas: quantos times são necessários, quais os prazos de onboarding, em quantos meses o funcionário deve atingir o indicador. É a figura da qual dependem o prognóstico e a estabilidade do crescimento de todo o time.
O HRD não seleciona pessoal diretamente — ele projeta os processos. A seleção é feita pelo HR, e o HRD gerencia a arquitetura e os recursos para tornar isso possível. Ele trabalha com os Team Leads locais, constrói a estrutura, responde pelos onboardings, regulamentos corporativos, rituais e arquitetura interna.
Também estão na sua zona de responsabilidade: o treinamento, o controle da qualidade da implementação, a coleta de feedback dos heads dos departamentos, o lançamento do sistema de motivação e de penalidades, e a eficiência geral dos funcionários. Ele não substitui o HR, mas lhe dá as ferramentas de gestão e crescimento.
RH e recrutamento: candidatos com experiência no nicho a partir de 2 anos, com no mínimo 3 meses dentro do time. Vantagem para o pensamento sistêmico, a experiência de construção de estruturas e os cases de implementação de iniciativas de RH para diferentes etapas de crescimento.
Remuneração: modelo multiplicador, atrelado ao alcance das metas e ao cumprimento dos KPIs do plano de RH e da eficiência das implementações.
A tarefa do Recruiter é garantir um funil estável e relevante na entrada. É o ponto de entrada do qual dependem a qualidade do onboarding, a economia de tempo do time e a segurança na contratação. O Recruiter busca candidatos para os planos de contratação concretos, formula as vagas, conduz as entrevistas e os encaminha ao período de teste.
Em condições de time escalável, é criticamente importante que o Recruiter entenda não só os requisitos formais, mas também o contexto da vertical, a mentalidade do GEO necessário e as tarefas de negócio. Na prática, ele forma o filtro de qualidade na entrada.
RH e recrutamento: entram para o time candidatos com experiência a partir de 6 meses. A prioridade são os falantes nativos do idioma e os representantes da mentalidade do GEO-alvo. Habilidades obrigatórias: trabalho com job boards, plataformas locais de RH, LinkedIn. É muito valorizada a experiência em call centers, varejo, infoprodutos e TI. São especialmente úteis os cases em que o Recruiter fechou posições por GEO, trabalhando em call center com o público-alvo necessário.
Remuneração: base (fixo) + KPI, atrelado ao funil, às conversões em admissão, à velocidade de fechamento e à estabilidade das posições fechadas.
↑ SumárioO prolongamento estratégico das vendas, mas com foco em construir relações de parceria duradouras. Não é só conversão — é profundidade: a capacidade de criar sinergia de longo prazo com anunciantes, redes, serviços e comunidades.
O business development, ou departamento de affiliate, é o prolongamento estratégico das vendas, mas com foco na construção de relações de parceria estáveis. Aqui o que importa não é apenas a conversão, e sim a profundidade — a capacidade de construir sinergia de longo prazo com anunciantes, redes (networks), serviços e comunidades. O departamento é estruturado por grades: junior, middle, senior, conforme o nível de expertise, autonomia e complexidade das tarefas. A promoção de grade é feita com base em KPIs estáveis, volume de deals, qualidade das relações e contribuição para o negócio.
A tarefa dos gestores de bizdev é trabalhar tanto com os parceiros existentes quanto com os potenciais. Direções principais:
Importante: não é uma posição do tipo "vendeu — esqueceu". Aqui tudo está atrelado ao pensamento sistêmico, à construção de relações, à habilidade de negociar e de sair de cases controversos com proveito.
A contratação de bizdevs é feita por vários canais. O candidato:
A prioridade é dada a candidatos com experiência de interação bilateral: do lado do produto e do lado do anunciante. Isso dá flexibilidade nas negociações e um entendimento profundo das tarefas de negócio de ambos os lados.
Antes do início, cada candidato passa por um onboarding completo: estudo da estrutura interna, do produto, dos cenários de comunicação, dos cases de trabalho com conflitos e da integração aos processos de negócio.
A remuneração se baseia em base (fixo) + KPI, em que o KPI não é só pela quantidade de deals, mas também pela sua qualidade, duração e contribuição para o negócio. Adicionalmente, são possíveis:
Um dos blocos operacionais-chave. É aqui que se forma o primeiro contato com o cliente, se realizam os leads de entrada, se retêm os usuários pagantes e se constrói o ciclo de retorno e upsells.
O departamento de vendas (sales) e retenção (retention) é um dos blocos operacionais-chave da estrutura do time. É justamente aqui que se forma o primeiro contato com o cliente, se realizam os leads de entrada, se retêm os usuários pagantes e se constrói o ciclo de retorno e upsells. Dentro do departamento, estão embutidas várias funções críticas ao mesmo tempo: vendas primárias (sales), acompanhamento e reativação (retention), projeto de scripts e funis (roteiristas de script), além da gestão de linha e estratégica (chefe de vendas).
Este manual descreve a estrutura organizacional do departamento, a zona de responsabilidade de cada papel, as trajetórias de crescimento, os requisitos dos candidatos, o sistema de onboarding e os princípios-chave de motivação. Destina-se a Team Leads, gestores C-level e times de RH que constroem, fortalecem ou escalam o departamento de vendas. Todos os materiais são adaptados à estrutura atual e à especificidade dos processos: do recrutamento interno ao controle de qualidade do trabalho com GEOs e caps (limites de tráfego).
A tarefa do chefe de vendas é a gestão do departamento de sales, o treinamento dos funcionários, o controle da execução e o desenvolvimento dos processos de vendas na empresa. É o diretor operacional da direção, que trabalha através de um sistema de pelotões (squads). Ele não conduz a operação diária diretamente, e sim delega a gestão por meio de assistentes.
Sob um único chefe de vendas pode haver até 12 funcionários; adicionalmente, um assistente, que amplia o time para 7–10 pessoas. O assistente é um senior sales manager que cresceu. Dentro da estrutura, os assistentes são oficialmente vinculados ao chefe de vendas e recebem uma zona de responsabilidade gerencial. Com alta eficiência e expertise, o assistente passa por um onboarding e pode crescer para se tornar um chefe de vendas pleno.
O chefe de vendas gerencia o departamento para uma vertical específica e também participa do desenvolvimento de funis e scripts para os times de retention e sales.
RH e recrutamento: são considerados candidatos com experiência a partir de 6 meses, preferencialmente com crescimento interno: senior sales → retention manager → assistente → chefe de vendas. Na contratação externa, a prioridade é o infoproduto white (legítimo) (trilha estável, experiência verificável). A vantagem é a previsibilidade e a qualidade dos cases, a ausência de "rotatividade de quadros" e de turnover.
Onboarding para a posição — 2–3 semanas.
Remuneração: base (fixo), multiplicador e coeficiente, dependente da produção e da produtividade do departamento.
A tarefa dos retention managers é o acompanhamento dos clientes, o suporte e o estímulo a compras repetidas. Eles trabalham com LTV, ticket médio, reativação e comunicação.
O time de retention se forma apenas através do crescimento interno: no mínimo 3 meses de trabalho bem-sucedido no departamento de sales. A contratação externa não se aplica. Depois de passar pelo onboarding, os funcionários recebem acesso às ferramentas analíticas e aos sistemas de controle de indicadores.
RH e recrutamento: na seleção, são considerados candidatos com case interno. A vantagem é a presença de experiência de interação com o time, o conhecimento do produto e dos scripts. A presença local é um plus, mas a maioria trabalha de forma remota.
Remuneração: base mínima (fixo) + KPI + multiplicador, atrelado à produção, à soma dos depósitos, à sua quantidade e ao ticket médio. O formato é uma option simplificada.
A tarefa dos sales managers é o processamento do tráfego de entrada, a condução das vendas primárias e a realização do primeiro depósito (FTD) no produto. É a entrada no ciclo do cliente, o ponto-chave de conversão.
RH e recrutamento: experiência relevante mínima — a partir de 6 meses. A prioridade são os candidatos vindos do infoproduto white: há a possibilidade de rastrear a experiência deles, confirmá-la através dos funis e selecioná-los por um currículo claro. Antes do início, passa-se por um onboarding (3 semanas), que inclui o estudo do produto, da mentalidade do GEO, o trabalho com scripts e stress tests. O sistema de filtragem se constrói sobre deadlines e pontos de corte. Isso ajuda a eliminar candidatos aleatórios, não motivados especificamente para vendas.
A tarefa real é encontrar quem conscientemente queira trabalhar com vendas, e não "entrar na arbitragem através do sales de entrada". Estes últimos são instáveis, esgotam-se rápido, vazam com a informação e são facilmente "headhuntados" (assediados pela concorrência).
Remuneração: base mínima (fixo) + KPI sobre a produção, ou um percentual sobre a produção, dependendo do modelo de motivação no subgrupo concreto.
A tarefa do roteirista de script é o desenvolvimento, a atualização e a customização de scripts para os departamentos de sales e retention. Inicialmente, essas funções estavam com os chefes de vendas, mas, com o escalonamento, tornou-se necessário destacar um papel à parte. O roteirista de script se concentra na lógica de vendas, na mentalidade do GEO, nos modelos de revshare e nos tipos de funil. Sua zona de responsabilidade é não só a criação, mas também o acompanhamento: análise, teste, otimização e treinamento.
O roteirista de script trabalha em conjunto com os chefes de vendas e os sales: coleta feedback, cria manuais, participa da construção dos onboardings e controla a qualidade da implementação. É uma posição de expertise, que exige um background forte.
RH e recrutamento: experiência a partir de 1 ano em vendas, preferencialmente — roteirista de script, senior sales ou ex-chefe de vendas. A prioridade são candidatos vindos do infoproduto, do trading e de projetos internacionais de affiliate. É importante o conhecimento da vertical, do produto e da mentalidade do GEO necessário. O onboarding dura de 2 a 4 semanas + um período de teste obrigatório. Na maioria dos casos, trata-se de crescimento interno.
Nem todo chefe de vendas pode ser roteirista de script: são necessárias lógica, analytics e a compreensão do funil como uma construção. Às vezes acontece o contrário — um roteirista de script forte não dá conta da gestão. Por isso, a posição exige uma calibragem precisa dos acentos na seleção.
Remuneração: multiplicador (fórmula: N × soma), com KPI atrelado à quantidade e à qualidade dos novos funis, à produtividade dos atuais e à implementação de inovações. A métrica direta é a contribuição para o crescimento do departamento de vendas.
↑ SumárioO elo-chave na realização dos funis de conteúdo — do qual dependem não só a apresentação visual, mas a conversão em cada etapa da jornada do usuário. Qualidade estável e escalabilidade vêm de estrutura clara, especialização de papéis e processos bem construídos.
O departamento de produção (produção de conteúdo) é o elo-chave na realização dos funis de conteúdo, do qual depende não só a apresentação visual, mas também a conversão em cada etapa da jornada do usuário. Para garantir qualidade estável, alta gerenciabilidade e escalabilidade são alcançadas graças a uma estrutura clara, à especialização de papéis e a processos bem construídos. Nesta seção, vamos analisar como o departamento de produção é organizado: que papéis o integram, quem é responsável pelo quê, que requisitos são exigidos dos candidatos e que métricas determinam a eficiência.
O diretor criativo é a posição-chave, responsável pela estratégia de marketing de conteúdo, pelo desenvolvimento dos planos de conteúdo e dos roteiros. É justamente ele quem forma o funil como produto: cria novos formatos de conteúdo, supervisiona seu teste e otimização, forma os perfis dos personagens (heróis) e escreve roteiros adaptados a diferentes canais (YouTube, Instagram, Telegram, plataformas premium). Além do desenvolvimento estratégico, ele participa da criação das apresentações publicitárias e do empacotamento visual na promoção via influenciadores.
Em sua zona de responsabilidade estão: a escrita das briefings de filmagem, o pensamento sobre o formato de apresentação e, ainda, o treinamento de novos roteiristas. Na prática, ele atua como o produtor de todo o funil, reunindo, a partir de sentidos, visual e apresentação, um combo performático de conteúdo e canal.
Requisitos dos candidatos: experiência a partir de 6 meses no papel de produtor ou roteirista em projetos de infoproduto, marketing de influência, P2P/cripto/forex, preferencialmente com experiência em combos de Telegram. A prioridade são candidatos com responsabilidade de produtor sobre o funil ou o criativo.
Onboarding — de 2 semanas a 1 mês. Inclui o estudo dos formatos de funil, das estruturas dos concorrentes, a analytics de abordagens bem-sucedidas, tarefas de teste de análise e reconstrução de funil. Avaliam-se o repertório visual (bagagem de referências assistidas), a capacidade de decompor funis alheios e próprios, e a habilidade de analisar pontos fortes e fracos.
Motivação — fixo + option/multiplicador. A eficiência é avaliada pela conversão do clique em mensagem privada (DM), bem como pela profundidade do funil (depósito, ticket médio, LTV).
O diretor operacional exerce a função de gestor responsável pelo ciclo operacional de produção de conteúdo. Ele controla a execução dos planos de conteúdo, acompanha a realização das tarefas no prazo, coordena as filmagens e a saída dos materiais. Dá suporte ao diretor criativo em analytics, planejamento e execução operacional.
Também estão entre suas tarefas o onboarding de novos funcionários (atores, SMM, copywriters), a coordenação dos castings e o lançamento de novos projetos. Participa da seleção de pessoal, da condução de treinamentos, dos testes e do acompanhamento operacional dos times.
Requisitos dos candidatos: experiência gerencial em projetos com carga de conteúdo. Adequam-se chefes de departamentos de conteúdo, SMMs sêniores, produtores, project managers com experiência de condução de Telegram/Instagram/funis em sites. É obrigatória a habilidade de coordenar times multitarefa, elaborar briefings, planejar filmagens e controlar a qualidade do conteúdo.
Condições de trabalho — dedicação de 8–10 horas por dia. Sob seu comando: até 12 pessoas; na expansão — assistentes (1 assistente = +5–7 funcionários). Um diretor operacional conduz 5–7 projetos (atores únicos e funis de conteúdo).
Motivação — fixo atrelado a um multiplicador, sem vínculo rígido a um projeto específico. Faixa de remuneração: US$ 2.000–7.000, conforme a carga. KPI: qualidade e cumprimento do plano de conteúdo, pontualidade das tarefas, correção das briefings, onboarding, seleção de atores, participação nos processos de RH.
O ator (herói) é a figura final do conteúdo; sua tarefa é a realização do plano de conteúdo, a participação nas filmagens, a geração de conteúdo de foto e vídeo, e a interação com o time na formação da apresentação e do estilo. Pode participar de streams e campanhas especiais.
Requisitos — experiência de trabalho em projetos análogos ou condução de um blog. Formação de ator é um plus, mas o fator decisivo é a aprovação bem-sucedida em um casting de múltiplos níveis. Idade ideal: 25–35 anos. Prioridade: pessoas bem-cuidadas, falantes nativos do idioma, dispostas à relocação (inclusive estudantes). É obrigatório um teste de imagem ("prova de personagem").
Motivação — base (fixo) + KPI + moradia em caso de relocação. Internamente, prevê-se um casting e um onboarding de 3 etapas.
A tarefa do SMM é a realização do plano de conteúdo: publicação, formatação, diagramação do visual, escrita dos textos de apoio. Eles acompanham os canais de Telegram e Instagram, ajustando-se ao estilo dos funis e aos canais de distribuição.
Requisitos — experiência de condução de grandes projetos de Telegram/Instagram, preferencialmente no formato in-house. A base (fixo) é preferível ao outsourcing, pois é necessária a adaptação completa aos processos internos, ao ritmo e ao formato do time.
Motivação — base (fixo) + KPI dinâmico, atrelado ao cumprimento do plano de conteúdo e à estabilidade da execução.
O copywriter responde pelo acompanhamento textual dos funis: de posts e descrições a formulações publicitárias e à adaptação dos criativos para o GEO necessário. Também cuida da localização, das traduções e do ajuste estilístico dos textos.
Requisitos — habilidade de trabalhar com textos para Telegram/Instagram, compreensão da estrutura dos funis publicitários, atenção à estilística. Capacidade de adaptar rapidamente o texto ao tom do canal e à mentalidade do público.
Os operadores (cinegrafistas) e editores são a parte técnica da produção offline. Os operadores garantem a filmagem; os editores, a montagem final dos criativos. Eles trabalham na composição dos times offline em Phuket, Bali, no Cazaquistão e em outras localidades convenientes, onde o custo do aluguel e das filmagens permite lançar funis para diferentes GEOs.
Requisitos — experiência de filmagem completa, montagem para o formato de funis e apresentações publicitárias, capacidade de trabalhar por briefing. Participação no lançamento mediante assinatura de contrato com multas (penalidades) e prazo fixo de 6–12 meses.
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