Manual escrito do curso, traduzido e editado do russo · estrutura do departamento, recrutamento, RH, due diligence de anunciantes, CRM e formulários de transação
A organização do departamento de bizdev, os três cargos que o compõem (CBDO, BDM e EM), de onde se encontram os candidatos, como se recruta e como se faz o onboarding de um BDM.
Olá a todos! Hoje vamos falar sobre Bizdev. Começaremos pela estrutura organizacional desse departamento. O bizdev, na nossa empresa, é o departamento de vendas (sales), responsável por vender tráfego, escalar transações e também aumentar a rentabilidade da empresa. O departamento de bizdev é composto pelos seguintes cargos: CBDO, BDM e EM.
O CBDO é o head do departamento e também o responsável pela área de analytics na nossa estrutura. Ele gerencia toda a lógica do bizdev, cuida da elaboração e execução do plano e também responde pela estratégia de escala das transações e pela venda de tráfego. A tarefa-chave é o trabalho com parceiros: construir uma comunicação de longo prazo e rentável, conduzir verificações e formar as condições corretas para as transações.
Recomendamos fortemente contratar para esse cargo uma pessoa com experiência de produto na mesma vertical em que a sua equipe atua. O ideal é que seja um bizdev sênior ou head vindo de um programa de afiliados. Uma pessoa assim entende as dores, o modelo de payout e o processamento, sabe como montar as ofertas corretamente, quem se pode pegar e quem não se pode. É especialmente valioso se ela já trabalhou em um programa de afiliados no mesmo GEO: vai saber como conversar com anunciantes locais, quais formatos eles preferem, onde os riscos se escondem e quais anunciantes são tóxicos.
Mesmo que o candidato venha de uma empresa de produto, isso também traz ganho: ele vai entender os bastidores internos do anunciante e conseguirá montar a integração com mais precisão e obter as métricas necessárias. Se não houver candidatos assim, é possível crescer alguém internamente — você pode formar um CBDO a partir de um BDM, dando a ele funções de team lead e fixando o processo de construção do departamento sob o controle do COO ou do SEO. Também é possível um cenário em que o CBDO já seja um gestor estratégico, ocupado com o desenvolvimento da empresa inteira. Nesse caso faz sentido contratar uma pessoa com experiência de C-level em outra indústria e adaptá-la à nicho. O nicho não é tão complexo a ponto de isso ser impossível.
Os gerentes de bizdev (BDM) respondem por duas direções-chave: a busca de novos parceiros e a condução das transações em curso. O trabalho deles começa com a due diligence e a elaboração de propostas comerciais, passa pelas negociações iniciais e termina com a integração do parceiro, sua subsequente escala e a resolução de situações de conflito que venham a surgir. Cada parceiro tem um período de aquecimento (warm-up), e é importante entender que as tarefas do BDM incluem não só o acompanhamento das transações ativas, mas também a manutenção das relações fora da parceria em si.
O trabalho do BDM envolve o uso ativo do CRM, a participação regular em eventos online e offline e a melhoria contínua das condições das transações. É importante entender que o BDM de sales e o BDM de retenção têm métricas diferentes. Para o BDM de sales, os indicadores-chave são a quantidade de propostas comerciais elaboradas e de parceiros integrados. Por "proposta comercial" entende-se um conjunto concreto de condições de cooperação sobre o qual já houve comunicação e feedback — ou seja, um acordo final com o qual já se pode trabalhar.
Para o BDM de retenção, a métrica principal é o LTV que ele obtém de um único parceiro. Esses planos podem ser definidos pelo team lead ou por outro gestor. Os BDMs trabalham com multiplicador por KPI, e o salário final depende do atingimento do plano de transações, parceiros e receita. A divisão de papéis é a seguinte: o BDM de sales atua até a primeira venda; o BDM de retenção cuida da escala e da manutenção das transações já iniciadas. Ambas as direções são criticamente importantes para o crescimento e a estabilidade da empresa.
Os gerentes de bizdev têm duas especializações principais: o trabalho com parceiros e o trabalho com contratantes/prestadores. A primeira categoria é o BDM clássico, responsável pela busca, condução e escala de transações com parceiros. A segunda é o BDM que se foca exclusivamente em prestadores: agências, equipes externas de media buying, executores técnicos. Esses profissionais também participam ativamente de conferências, comunicam-se offline e formam contatos para interações de longo prazo.
Apesar do foco estreito, a influência deles é significativa: no holding hoje há apenas dois profissionais desse tipo, e isso é suficiente para atender os prestadores de todas as equipes. Para a direção de parceiros, em cada equipe trabalha um BDM — ao todo são oito pessoas, distribuídas pelos departamentos.
A busca e a atração de BDMs pode ser feita por meio de programas de afiliados, produtos e empresas de afiliação. Na maioria das vezes os candidatos são encontrados em outras equipes ou em programas de afiliados, e às vezes diretamente em estruturas de negócio onde trabalhavam em combinação com vendedores (sales) ou account managers. Um BDM pode ser contratado, posto em período de teste e depois adaptado às especificidades da sua estrutura por meio de onboarding e treinamento. Isso é especialmente importante se a pessoa não trabalhou antes exatamente no papel de BDM em media buying — é preciso dar a ela o entendimento dos processos, da lógica e da forma de interação com anunciantes e prestadores.
Os gerentes de eventos (EM) são os funcionários que garantem o funcionamento da parte da equipe que está em conferências ou em outras atividades offline. Entre suas tarefas estão o trabalho com ingressos, hotéis, vistos, estandes e demais infraestrutura ligada à participação em eventos. Podem ser contratados pelos canais padrão de RH ou por portais especializados. Em regra, eles só são necessários no caso em que você já tem um quadro principal suficiente e a participação em eventos acontece de forma regular e sistemática.
O recrutamento do BDM se divide em várias etapas-chave. A primeira é a busca de candidatos, e aqui as principais fontes são ex-funcionários da sua empresa ou de redes de afiliados. A diferença principal entre esses canais é a seguinte: os funcionários de programas de afiliados, em regra, não têm amplo acesso a recursos de mídia do nicho e não são o rosto público da empresa. Isso precisa ser levado em conta ao adaptá-los às tarefas dentro da sua estrutura.
Ao mesmo tempo, é importante não confundir a funcionalidade deles com universalidade — na maioria das vezes eles não são afiados para uma integração profunda com a marca, mas atuam como negociadores em nome da organização. Se você trabalha em formato de equipe, então o BDM pode desempenhar uma função mais ampla — desde a comunicação com prestadores até a representação da sua empresa em conferências. Em alguns casos, é admissível desenvolver a marca pessoal do BDM, se o vetor da empresa não estiver focado em promover o CEO ou o owner — nesses casos o BDM pode substituir o fundador nos eventos e tirar dele parte da carga pública.
A etapa seguinte é a entrevista. Aqui é importante "desempacotar" a experiência em profundidade: como o candidato construiu o processo de vendas na empresa anterior, como era o dia de trabalho dele, quais funções desempenhava, que relatórios mantinha, quais metas eram colocadas para ele. Vale obrigatoriamente descobrir se ele tinha um sistema de vendas: nem todas as empresas têm um, mas se a pessoa de algum modo o reproduziu ou criou um para si, isso é uma vantagem enorme. Isso fala sobre a maturidade dela como vendedor (sales manager).
Também é preciso fazer perguntas sobre os valores das transações (os "tickets") com que ela trabalhou e sobre a experiência dela em resolver conflitos — por exemplo, atrasos de holds (retenções) e não pagamentos. Deixe-a descrever como agiu, se tinha scripts, como terminaram casos concretos — tanto os bem-sucedidos quanto os malsucedidos. Mesmo que você esteja disposto a treinar um bizdev do zero, no caso de contratar um funcionário experiente ainda assim é preciso fazer ao menos uma due diligence básica da experiência dele.
Por fim, antes de passar para o onboarding, o candidato deve fazer um teste geral sobre o nicho: conhecimento das verticais, das métricas-chave (CPL, CPA, CR, EPC, ARPU etc.), das especificidades do tráfego e dos indicadores básicos de eficiência. Esse é um filtro obrigatório, mesmo que a pessoa já tenha trabalhado em um papel adjacente.
O onboarding do BDM é estruturado por etapas e depende do nível inicial do funcionário. Consideramos dois cenários: o primeiro — a pessoa já trabalhou em um papel análogo e tem experiência relevante; o segundo — ela é novata em bizdev, mas antes foi vendedor (sales manager) em outras empresas. O cenário principal que vamos abordar é o do primeiro caso. O segundo serve se você já tem na equipe um CBDO forte ou seniores capazes de encaixar a pessoa rapidamente.
A "desempacotagem" da experiência do candidato acontece ainda na etapa de recrutamento — em formato de documento ou de entrevista descrevendo o trabalho dele por verticais, GEO e com exemplos de casos. O primeiro passo do onboarding é o estudo da marca da empresa: posicionamento, metas, fontes de tráfego, volumes, GEO, transações e participação em conferências. O bizdev deve entender com clareza como representar a sua empresa, dominar toda a informação pública sobre você, casos e resultados — caso contrário, podem ocorrer descompassos críticos. O conhecimento é verificado em formato de teste ou de sessão ao vivo.
Em seguida, ele estuda os scripts: fechamento de transações, aumento do ticket, resolução de conflitos, comunicação inicial. É desejável fornecer um caso bem-sucedido e um malsucedido para cada cenário. Depois disso, o HR ou o CBDO verifica a aplicação desses scripts em modo ao vivo ou por meio de situações simuladas.
Antes de entrar em atividade, o candidato deve passar por um teste geral sobre verticais e nicho — e, como mostra a prática, aqui não raro se revelam lacunas sérias. Por exemplo, um candidato vindo de cargo sênior confundia verticais com fontes, chamando Facebook e PPC de "verticais". Para não permitir erros assim, filtre obrigatoriamente o conhecimento — por estrutura de verticais, fontes, entendimento das métricas (CR, EPC, reg2dep, click2dep, LTV e outras).
Nessa mesma etapa o funcionário deve estudar as listas de qualificação de cada GEO, vertical e produto com que você trabalha. Isso significa: quais indicadores no produto são admissíveis para iniciar o trabalho (por exemplo, a partir de qual CR você arranca), de onde foram tirados esses dados (seus split-tests ou o mercado), qual é a sua taxa mediana, o LTV, o ticket médio, o tempo de vida do parceiro etc. Também é importante indicar os níveis de acesso — com quem se pode compartilhar as métricas e com quem não se pode. Por exemplo, o parceiro pode ver o CR médio por GEO, mas uma equipe amiga, não.
Depois disso, o funcionário passa pelo bloco de estratégia de eventos: conhecer a equipe que viaja para eventos, requisitos para os participantes, funções, regulamentos de conduta, scripts de comunicação, níveis de acesso à informação. Em paralelo, ele estuda as regras de due diligence de ofertas e funis. Aqui também são definidas as sanções por violação dos regulamentos — sobretudo no infoproduto (infobiz).
Na fase final, o funcionário se conecta aos processos correntes da empresa. Nos dois primeiros dias ele conhece as tarefas do departamento, participa das dailies (daily) e se encaixa na agenda. Depois, é conectado a algumas transações ativas: ele entra nos chats, mas trabalha sob a observação do CBDO ou de um bizdev de C-level. Nas primeiras 2 a 4 semanas, ele se comunica apenas com anunciantes correntes sobre transações já existentes, preenche relatórios, estuda casos, conduz a due diligence de ofertas e funis. Nesse mesmo período ele passa pelo bloco de prestadores: tipos, critérios, due diligence, comunicação com equipes externas, qualificação de contatos, CRM, regulamentos de projetos de parceria. Dessa forma, ele conclui a adaptação completa à estrutura e aos processos da sua empresa.
↑ SumárioA ordem de verificação prévia (due diligence) de um anunciante antes de subir tráfego. São cinco níveis, cada um complementando o anterior; uma due diligence completa deve incluir todos eles.
Este manual descreve a ordem básica da verificação prévia de um anunciante antes de subir tráfego. A verificação é necessária para minimizar os riscos de cortes (srez), shaves, atrasos de payout, conflitos e outras situações capazes de afetar a estabilidade financeira e a eficiência operacional da equipe. A due diligence é obrigatória para os gerentes de bizdev que trabalham no fluxo de entrada (inbound), bem como para toda a estrutura que interage com novos anunciantes ou ofertas.
Existem cinco níveis de verificação, cada um dos quais complementa o anterior. Uma due diligence completa deve incluir todos os níveis; caso contrário, a cooperação pode ser considerada operacionalmente vulnerável.
Na primeira etapa, faz-se o estudo da reputação do anunciante no nicho. A tarefa principal é determinar se ele representa uma ameaça potencial para a equipe. A análise se baseia no seguinte:
Importante: é preciso ter vários canais de comunicação ativos e independentes com o anunciante. Na prática, não são raros os casos em que, após a demissão de um ou dois affiliate managers, o contato se perdeu por completo — o e-mail era ignorado, as contas de Telegram ficavam inativas. Por isso, recomenda-se solicitar e salvar de antemão contatos duplicados (e-mail, Telegram, Skype, Discord etc.).
A etapa seguinte é a avaliação da presença pública e da transparência informacional do anunciante. Isso é especialmente crítico ao trabalhar com tráfego orgânico, YouTube ou ao usar fontes de mídia abertas.
A verificação inclui:
Cada um desses fatores precisa ser examinado no contexto. Às vezes uma atenção de mídia elevada indica o desenvolvimento da marca; às vezes, indica toxicidade e ameaça ao lançamento. Por exemplo, se está planejada a promoção orgânica de um canal de YouTube no tema de forex, é preciso verificar de antemão se o produto não é percebido como um scam descarado e se isso não vai agravar a desconfiança por parte da plataforma ou do público-alvo.
Nesse nível, faz-se a avaliação da vantagem e da segurança da transação. Isso inclui:
Se o anunciante gera dúvidas, recomenda-se rodar o primeiro teste por meio de um ou dois programas de afiliados conhecidos. Em regra, as estruturas parceiras têm:
Elas podem atuar temporariamente como garante: você sobe o tráfego, elas cobram uma comissão, mas garantem a segurança dos payouts.
Também se verifica:
Antes do lançamento, coloca-se um "pioneiro" (buy de teste):
Analisa-se a funcionalidade do produto, a usabilidade e a estrutura do funil. A avaliação é feita do ponto de vista do usuário e inclui:
Recomenda-se percorrer o funil manualmente — registrar-se, fazer um depósito, conversar com o suporte, tentar sacar os recursos. Isso permite identificar fraquezas críticas antes do lançamento e não gastar tráfego em um produto potencialmente inoperante.
A etapa final da due diligence é a formalização dos acordos. A ausência de uma fixação clara das condições é a principal causa de cortes, mal-entendidos, recusas de payout e conflitos em grandes volumes.
Nesse nível, é necessário:
Se esse nível estiver ausente, qualquer disputa será resolvida em favor do anunciante. Somente a fixação documental permite garantir transparência e proteção para o seu lado.
↑ SumárioComo estruturar a base de contatos e trabalhar de forma sistêmica com cada parceiro segundo o treinamento inicial de interação. Cinco categorias de priorização, o papel da proposta comercial e a carga sobre os gerentes.
Neste bloco são abordados os níveis de priorização de anunciantes no sistema de CRM. Trata-se de estruturar a base de contatos e trabalhar de forma sistêmica com cada parceiro de acordo com o treinamento inicial de interação.
Cada contato deve ser registrado no CRM. Esse sistema é mantido pelos gerentes de bizdev. Para cada categoria de anunciantes deve haver um script específico — como conduzir a comunicação, como construir os pontos de contato (touchpoints) e como tomar decisões em função do grupo.
São os anunciantes com transações ativas. Com eles há subida de tráfego (pour) e escala. Estão em prioridade e são atendidos em primeiro lugar.
São anunciantes prontos para a cooperação, mas com os quais a equipe ainda não consegue entrar por motivos objetivos. Exemplos:
Com esses parceiros é importante manter o relacionamento: parabenizar em datas festivas, trocar novidades, compartilhar casos, encontrar-se em conferências. Assim que surge uma estrutura ou fonte adequada, a transação pode ser ativada rapidamente.
São anunciantes que, neste treinamento inicial, não têm interesse na cooperação. Motivos:
Mesmo assim, a tarefa é manter a comunicação: informar sobre mudanças, comunicar o crescimento, oferecer novas fontes. Isso dá a possibilidade de, com o tempo, passar para uma categoria mais prioritária.
São anunciantes potenciais com os quais:
Para esses anunciantes faz-se um sourcing ativo. A tarefa é chegar à pessoa que toma decisões e obter as condições para o lançamento.
Aqui entram os anunciantes com quem é categoricamente proibido trabalhar. Motivos:
Essa categoria deve estar claramente fixada e acessível a toda a equipe.
A tarefa principal do gerente de bizdev não é simplesmente adicionar um contato, mas obter uma proposta comercial. O KPI é a existência de uma proposta acordada, e não o fato de a subida de tráfego ter começado.
Exemplo: se você preencheu o formulário, obteve o contrato, acordou o cap e o KPI — isso já é considerado uma proposta comercial, mesmo que a transação ainda não tenha arrancado. Pode ser tanto um anunciante ativo quanto um parceiro com quem você temporariamente não trabalha por causa da taxa, da geografia ou das condições.
Mesmo assim, esse contato é registrado no CRM com um grau de priorização concreto. E, no futuro, essa proposta pode ser usada em negociações com novos anunciantes — como argumento ou exemplo.
A tarefa principal do gerente de bizdev e do account manager é conduzir os contatos, desenvolver parcerias e não perder o diálogo. Pela prática, um gerente de retenção forte consegue conduzir com qualidade de 20 a 50 anunciantes simultaneamente, dependendo da profundidade da integração.
Com carga alta, é importante distribuir corretamente as prioridades, atualizar regularmente o CRM e acompanhar as transições dos anunciantes entre as categorias.
↑ SumárioComo preparar uma apresentação (do seu funil e dos seus casos) que aumente a rentabilidade das transações e crie uma posição de negociação forte com anunciantes fortes.
Se você quer trabalhar com anunciantes fortes — prepare uma apresentação do seu funil. Prepare casos. Não é obrigatório entregar o combo nem revelar as ideias — basta reunir casos seguros, que possam ser mostrados sem risco.
Não vale a pena ter medo de que roubem algo de você. Pela experiência, repetir um caso é extremamente difícil, a não ser que o combo seja entregue por inteiro — passo a passo e com todos os parâmetros. Por isso, prepare de antemão casos demonstrativos para os anunciantes. Isso será a sua vantagem competitiva.
Uma apresentação assim é um argumento adicional nas negociações. Depois de demonstrá-la, você poderá discutir as condições em outras bases: você mostrou seus produtos, suas abordagens de retenção, seus métodos de gestão de redes sociais, comprovou presença e qualidade de mídia. Isso forma uma posição de negociação forte e permite discutir a rentabilidade da transação.
↑ SumárioO documento obrigatório que fixa, jurídica e operacionalmente, o acordo entre as partes ao subir tráfego com qualquer anunciante. Reduz os riscos de conflitos, recusas de payout, shaves e revisões de volume.
O formulário de fechamento da transação é um documento obrigatório, aplicado ao iniciar o trabalho com qualquer anunciante, independentemente da vertical ou da fonte de tráfego. Sua tarefa é fixar, de forma jurídica e operacional, o acordo entre as partes e, com isso, reduzir os riscos de conflitos, recusas de payout, shaves, revisões de volume e outras situações litigiosas.
O elemento-chave do formulário é o contrato. Ele deve conter:
O contrato pode ser formalizado em dois formatos:
Importante: ambas as variantes são reconhecidas como juridicamente relevantes na presença de um acordo confirmado e de uma formulação clara.
O formulário da transação deve conter os seguintes elementos estruturais:
Também é necessário registrar no documento as respostas para as seguintes perguntas-chave:
Todos os pontos devem estar expostos em forma inequívoca e aceitos para cumprimento por ambas as partes. Após o acordo, o formulário é subido para a nuvem (Google Drive, Dropbox etc.) e anexado ao cartão (card) do anunciante.
O formulário é a única ferramenta que, em caso de conflito, permite:
A ausência de condições formalizadas coloca toda a transação em zona de risco. Por isso, a elaboração do formulário é uma etapa obrigatória do lançamento.
↑ Sumário