Como estruturar RH e recrutamento que de fato geram dinheiro

1Por que a equipe é o produto final

O palestrante (líder da holding) abre situando o negócio: em media-buying de influência não existe produto final tangível; produz-se tráfego, que é replicável. Logo, o que retém talento é a própria equipe, a estrutura e a marca — e é isso que o RH (recursos humanos) precisa construir.

Ele aponta três dores estruturais do nicho: alta dependência de perfis específicos (ROPs (chefes de vendas), roteiristas, produtores de funil, bons sales); folhas de pagamento infladas (relata um RH que pedia 1.000 USD subindo a 2.500 para virar HRD (diretor de RH), enquanto um HRD de uma empresa de TI amiga ganhava ~5.000 com bônus); e mercado de departamentos de infraestrutura muito restrito. A conclusão é uma decisão firme, tomada anos atrás: nunca mais contratar sales do próprio mercado.

2O que o RH realmente faz (e por que é sobre dinheiro)

As funções do RH na empresa: seleção e contratação, fixação de metas e missão, estratégia de RH, descrições de cargo, onboarding e estágio, formação de reserva de pessoal, redação de regulamentos, analítica de RH, papel de "indicador de humor do coletivo", desenvolvimento da marca empregadora, manutenção de clima saudável e otimização da comunicação entre áreas.

Mas tudo isso deve, no fim, gerar dinheiro: o RH é o que traz o buyer, sistematiza processos para escalar e cria reserva para otimizar a folha em crise. O palestrante distingue ainda motivação (o sistema de cálculo que troca produto por dinheiro) de "moral de combate" (o quanto a atmosfera do time favorece o desenvolvimento).

3Sintomas de RH fraco e o erro central do gestor

• Fome crônica de pessoal
• Treinamento jogado nas costas do gestor (o líder para de operar para treinar)
• Má comunicação entre setores e entre líderes e liderados
• Falta de analítica de clima
• Processos não descritos — "não se pode executar o que não está descrito"

E crava qual é o erro central: o gestor delegar a contratação. O owner tem de ser o primeiro especialista em hiring, porque o RH herda dele a visão, os valores e a palavra final sobre integrar ou não cada candidato.

4O funil que todo colaborador percorre

Resposta ao currículo, entrevista (com pré-entrevista eventual), tarefa-teste, entrevista final, estágio com academia, período de teste de 1 a 3 meses e período de adaptação de ~6 meses. Um colaborador realmente performático só se confirma 4 a 6 meses após a primeira entrevista — daí a necessidade de reserva de pessoal e de planejar o tempo.

5Fontes de captação por perfil

• LinkedIn — mercado ucraniano, buyers e posições estruturais/C-level, time técnico e de RH inteiro
• Conferências
• Sistema de indicação — liberado só a quem tem 3+ meses de casa e com conexão confirmada; quem indica vira "buddy" de adaptação
• Anúncios em canais e blogs pessoais (não em chats de vaga) — funcionou bem para captar buyers
• Mídia própria — trouxe muito retorno
• Agências de recrutamento como reserva rápida paga (fee), boas para perfis técnicos — bizdev, recrutadores, HRs
• Quadros de vagas para perfis white (ROPs, vendedores)
• Busca offline de atores em universidades internacionais com posterior realocação
• "Rastreio de chats" por recrutadores especializados que marcam talentos na reserva

Para C-level: LinkedIn, mídia própria, agências, crescimento interno, conferências e embaixadores do mercado.

6O que realmente atrai talento (a UTP)

Sobre a "proposta única de trabalho" (UTP), o palestrante corrige o senso comum: buyers fortes não vêm por narguilé nem por percentual. Vêm por:

• Bizdev forte — boas ofertas/deals
• Roadmap de carreira — que se apoia numa estrutura organizacional bem feita, pois muitos líderes saem de times caóticos onde acumulam funções demais
• Honestidade, justiça e transparência — pagar o combinado, a pessoa saber para onde vai
• Investimento em desenvolvimento — academia corporativa (decisivo para bizdevs, HRs e recrutadores)
• Pagamento no mercado e em dia
• Marca e prestígio

Trata ainda do caso dos atores: estudantes, locais ou realocados passam por casting de três etapas, ficam sob contrato (mais como pressão psicológica do que execução real, dada a dificuldade de processar alguém fora do país) e são pagos mensalmente com deadlines e KPIs.

7A tese central: ir aos mercados adjacentes "white"

A tese do dia é buscar em mercados adjacentes white (IT, infoprodutos, EdTech) para suprir as posições escassas — todo o setor de sales, ROPs, produção, roteiristas, produtores. Vantagens: histórico real e estável, pessoas que se identificam como vendedores (menos rotatividade), amostra muito maior e custo bem menor.

O problema de treinar gente de fora do nicho em massa se resolve com a academia corporativa, que cumpre treinar, estagiar, adaptar e testar sem sobrecarregar o gestor operacional.

8A academia corporativa como funil de seleção

A academia tem uma etapa zero de onboarding (estudo da empresa, arquivo de cargo, alçadas vs. deveres, regulamentos, roadmap, motivação + prova) e cinco etapas:

• 1 · Contexto da vertical, GEO e cliente
• 2 · Tecnologia de trabalho — scripts e funis
• 3 · Particularidades técnicas e CRM (sistema de gestão de relacionamento com o cliente)
• 4 · Interação com infraestrutura e time
• 5 · Definição de metas

Cada etapa tem deadlines estritos — dois atrasos eliminam o candidato — e testes em formatos variados (LMS (plataforma de ensino online), vídeo, entrevista com RH ou gestor). Cerca de 50% cai na academia, o que é tido como saudável. Quem passa recebe KPIs do gestor junto com o RH para cada janela (2 semanas, 1 mês, 3 meses, 6 meses).

9Como criar a academia e os "lifehacks"

Para criar a academia: coletar e descrever todos os processos, regulamentos, descrições de cargo, produto e sistema de motivação; só então desenhar a arquitetura e o material, produzido pelo RH com participação indireta do gestor e, em empresas grandes, de um treinador.

Os lifehacks: base de dados e diário de eventos (cada posição registra hipóteses que deram certo/errado e cases semanais, hoje estruturados também por IA, eliminando a perda de conhecimento quando um buyer sai e virando insumo de analítica e academias); e o uso de treinadores dedicados para aliviar o gestor em fluxos grandes.

10O ROI de contratar bem (e o custo de errar)

O palestrante fecha quantificando o retorno: contratação errada chega a custar mais que um salário anual; demissão errada custa de centenas a milhares de dólares; não treinar significa pagar para o funcionário aprender errando; e profissionais qualificados de mercado white custam metade ou menos e adaptam mais rápido.

Somando, fala em economia/ganho "condicional" de 100 mil até 1,5 milhão de dólares e na diferença entre times que faturam 500–700 mil/mês e os que passam de 1 milhão.

11Encerramento e bônus

A parte final (cerca de um terço) é pitch comercial da consultoria deles — os programas "CLV workshop" e "Influence Workshop", com quatro módulos (estrutura organizacional, RH e recrutamento, sistema de gestão e habilidades pessoais do gestor) e entrega de templates, base de dados e comunidade. Encerra com bônus de checklists de red flags em entrevista e de fatores que minam a moral do time.