Como desenhar a estrutura de uma holding de media-buying de influência

1O que é estrutura organizacional (e por que ela é o core)

É o sistema de distribuição de papéis, autoridade, responsabilidade, motivação e produto de cada funcionário. Uma estrutura eficiente une departamentos e processos num modelo único — é a base de escalabilidade, transparência e governança, e mexe direto na lucratividade: permite executar processos com menos gente, mais rápido e mais barato, além de cortar custo ou escalar um segmento com flexibilidade.

Uma estrutura fraca faz o oposto: arrasta custos imprevisíveis, dificulta integração, gera "fome de quadros" crônica, torna funcionários insubstituíveis e confunde o que escalar.

2Sintomas da "estrutura fraca"

• Sobreposição de papéis e responsabilidades sem delimitação clara
• Processos caóticos e imprevisíveis na execução
• Forte dependência de gestores individuais
• Cruzamento e duplicação de funções entre setores
• Ritmo de desenvolvimento travado e escalonamento limitado
• Queda de engajamento e motivação no caos

3Os 3 níveis de gestão e o topo

No topo está o CEO (gestor estratégico, horizonte de 6+ meses), com sua equipe de diretores de direção: o SOO de Influência (diretor operacional da direção), o CBDO (chefe de Affiliate/biz-dev e analítica), o HRD (diretor de RH, acima de HRBPs, recrutadores e sourcers) e o CTO / Head of Development. Na equipe dos acionistas, separados do CEO por segurança, ficam o diretor financeiro e o jurídico. A palestra foca na direção do SOO de Influência, cujo produto é desenvolver a direção de forma eficiente cumprindo os planos do CEO — ele contrata (via HR) e cobra os gestores táticos (os Heads).

4Produção (conteúdo)

O Head of Production é crescido de roteirista (precisa entender de funis). Abaixo dele: o diretor criativo (sênior roteirista que desenha funis e planos de conteúdo) e o ROK (diretor executivo — operacional), que garante que atores, SMM, streamers e montadores publiquem na hora certa. O roteirista faz research de mercado, a maquete do funil, o plano de conteúdo do MVP e a otimização; ator e SMM têm produto de entrega no prazo, qualidade e formatação corretas.

5Vendas

O Head of Sales responde pelo desenvolvimento estratégico, contratação e onboarding de ROPs e scriptólogos. O ROP (gestor operacional) comanda um departamento de vendas por vertical (7–12 pessoas, até 20 com assistente), focado em fazer os subordinados fecharem leads no prazo. Sob ele:

• MOP / sales managers — departamento de primeiras vendas (FD = primeiro depósito). Produto: manter a conversão da 1ª mensagem ao 1º depósito, com volume e qualidade.
• Retention managers — vendas repetidas, crescidos dos sales. Produto: LTV crescente da coorte fixa de leads.

O scriptólogo otimiza scripts continuamente e é colega do ROP (reporta ao Head of Sales) — recebe tarefas extras via ROP. É um cargo raro, quase sempre crescido internamente a partir de assistentes de ROP vindos da retenção.

6Media-buying

O Head de Media-buying entrega um buying organizado que dá volume e crescimento de profit dentro do ROI e da qualidade de tráfego exigidos. Sua motivação é atrelada ao volume de profit do plano, com coeficientes qualificadores (positivos = prêmio, negativos = corte) ligados a ROI e qualidade. Abaixo dele, os compradores por grade (júnior → middle → sênior), organizados em esquadrões. O produto do comprador é volume de profit, progredindo por grade.

7O sistema de esquadrões (otryad) — o destaque da aula

Equipes flat lideradas por sêniores: cada sênior tem até 3–4 "middles", e cada middle, 1–2 juniors. Surgiu da experiência com Google, onde ~70% do profit vinha de poucas pessoas: passaram a dar ao sênior motivação por cada comprador "designado" (não subordinado — aconselhado e treinado), com chats e planners comuns.

• Estimula o compartilhamento de conhecimento (o sênior ganha por puxar os de baixo)
• Acelera adaptação e onboarding (o sênior/middle vira buddy com motivação orgânica)
• Os sêniores formam o "círculo próximo" do team lead ("tomlead", 5–10 pessoas), que faz coordenações curtas em 2 etapas (geral + sessão só com sêniores)

8Infraestrutura × Projetos, e o Project Manager

Os departamentos de infraestrutura (cashgen — geram caixa) crescem de forma autônoma, com heads próprios, independentes de qualquer projeto. Os projetos (funis) são times tocados por um Project Manager — um consultor com experiência no GEO/produto que une roteirista, scriptólogo, ROP, esquadrão de buying e ROK numa só direção (muitas vezes nem fala com os sales diretamente). Cada projeto tem 2 fases: planejamento (roadmap e P&L definidos com SOO, Heads, HRBP, recrutador e biz-dev) e realização (MVP, com o PM acompanhando os checkpoints). Assim dá pra testar PMs e funis rápido sem reconstruir departamentos.

9As 5 etapas de crescimento

• 1 · Owner + um par de compradores + ator + roteirista + 2 pares de sales (um vira sênior/retention, futuro ROP).
• 2 · Com dinheiro, contratar primeiro o assistente de negócios do owner — é o método de "empacotamento"/clonagem: anexa um assistente que assume a função aos poucos e depois vira um departamento. Contratar também roteirista e mais sales.
• 3 · Intermediária — possível adição de um ROP crescido dos sales.
• 4 · Surgem SOO, Head of Media, team lead, sistema de esquadrões, Head of Production (crescido de assistente → roteirista → head), biz-dev e recrutador, depois o HRBP.
• 5 · Escala ativa: onboardings, academias corporativas, equipe do SOO, ROK, scriptólogo (com mais ROPs) e separação dos departamentos de FD e retenção sob um mesmo gestor por funil.

10Os bloqueios à boa estrutura (em degraus)

Na ordem em que travam o crescimento: (1) ausência de departamento de HR (não só recrutamento) — sem estágio/adaptação não há analítica nem acesso a talentos adjacentes; (2) ausência de sistema de gestão; (3) ausência de biz-dev, que define o potencial teórico de escala.

11Detalhes do Q&A

• Produto do HR: funcionários produtivos e éticos nos seus postos, cumprindo planos. Remuneração varia por cargo (recrutador por funcionário que passa o teste; sourcer por candidato aprovado na entrevista; HR/HRBP por integração bem-sucedida).
• Ritmo de reuniões: Heads e team lead têm reuniões de planejamento obrigatórias no início e no fim da semana; team lead + compradores têm coordenação matinal curta diária (15–30 min) e sessão adaptativa com sêniores; reunião grande às sextas; mensal com Heads/SOO (momento motivacional).
• Sales locais (inclusive Brasil): relata experiência negativa — esforço e custo não compensaram.
• O "ditado gerencial" (exercício): peça a cada funcionário pra escrever o nome do cargo, seu gestor direto, o produto do cargo, o funcional e a motivação. Revela que muitos não entendem o produto do próprio cargo (confundem "vender" com KPI batido) — é a raiz do "todo mundo trabalha mas ninguém performa".