Como deve ser um time de influência em 2025: qualidade sobre quantidade

1A tese: crescer por qualidade, não por quantidade

A palestra da holding russófona BST.INC defende uma tese central de gestão para 2025: o crescimento de um time de arbitragem de influência em verticais financeiras não vem de contratar mais gente, mas de estruturar processos que preservem a rentabilidade num mercado de leilões cada vez mais caros e concorrência crescente.

O mercado muda em progressão dinâmica — em certas geos os leilões encarecem e a margem aperta. Para comprar mais tráfego e crescer, é a estrutura organizacional, e não o headcount, que define quanto se gasta em folha de pagamento (FOT = folha), testes, integrações, iterações, HR e recrutamento. O caso apresentado é a própria operação do palestrante: hoje um holding com 12 times de buying, mais serviços internos de HR e recrutamento, agências e produtos próprios como anunciante.

2Os 5 pilares do "whole-unit"

O que separa um time comum de um "whole-unit" — uma unidade inteira e autônoma — são cinco pilares. A falha em qualquer um deles vira o gargalo que trava o crescimento sistêmico:

• HR forte — recrutamento, adaptação, pesquisas contínuas
• DEV / produto — capacidade técnica própria
• Analítica ponta-a-ponta (squoznaya analitika = visibilidade do início ao fim do funil)
• Sistemas corretos de planejamento
• Sistemas corretos de reporte

A estrutura tradicional do time se divide em departamentos especializados — buying, sales, production, BizDev, recrutamento, HR, analítica, financeiro e técnico — variando conforme o porte. A palestra percorre cada um mostrando onde otimizar, em vez de tratar o time como bloco único.

3Diário de eventos → base de dados

O método é indutivo, do menor ao maior. No nível do time inteiro, recomenda-se o diário de eventos: um registro de casos com análise nos níveis operacional, tático e estratégico (recrutamento, HR, manejo de tráfego, iterações de integração). Cada entrada traz os dados de entrada, a essência do caso e a conclusão de por que funcionou ou não.

A base de dados é esse diário estruturado por tópico e nível de acesso, alimentado semanalmente pelos operacionais, que reportam hipóteses que deram (ou não) certo. O ponto-chave: quando um buyer treinado vai embora, a expertise paga normalmente vai junto com ele. Registrada, ela vira capital reutilizável — serve para treinar novatos e embasar decisões de gestão.

4Reporte e planejamento escalonados

Sobre a base de dados assenta o sistema escalonado, em dois sentidos. No planejamento descendente, o nível estratégico (owner, CEO, heads — CBDO, CMO (CMO = diretor de marketing) etc.) define uma meta; ela é fatiada em objetivos para cada gerente tático de cada departamento, que por sua vez a quebra em tarefas e tarefinhas para os operacionais.

No reporte ascendente, o caminho inverte: operacionais reportam tarefinhas, gerentes táticos reportam tarefas, a gestão estratégica reporta a meta. O ganho prático: em vez de um brainstorm com 100 pessoas, basta uma sessão estratégica enxuta de 4–10 pessoas por 4–5h para localizar com precisão onde esteve o furo. É a essência da analítica ponta-a-ponta.

5Buying: analítica ponta-a-ponta e postbacks unificados

No buying, o ideal é enxergar o resultado por cada adset, criativo e campanha de cada buyer: quantos inscritos trouxe, quantos FD (primeiro depósito) e quantos RD (depósito repetido). Para isso, consolidam-se num só lugar os postbacks do Facebook, do Telegram e dos anunciantes, ganhando visibilidade real do funil. A BST usa solução própria (samopis), mas há várias opções no mercado.

6Motivação em três camadas

No sistema de esquadrões (otryad / tríade — time flat liderado por sênior), monta-se um time com um sênior, dois middles e três juniors. A remuneração é em camadas: middles ganham bônus sobre os juniors, e seniores sobre ambos — o que incentiva os fortes a puxar os fracos e a compartilhar informação. A motivação de equipe fica acima da de coorte.

7Sales / retention: CRM, postbacks por operador e IA

No revshare é vital ver, por operador, quantos depósitos cada lead fez, o ticket geral e em que etapa do funil o lead está — não só FD/RD, mas os valores de RD para segmentar tráfego por coorte. Introduzir CRM e IA já permitiu casos em que times trocaram 20 operadores por 3, derrubando turnover, carga no recrutamento e folha.

Todo operador passa por onboarding com testes de disciplina (tarefas com prazo) e de conhecimento do produto. Os retention managers precisam dominar e referenciar o conteúdo, não só decorar o script.

8Production: decompor concorrentes, papéis e automação

Os roteiristas dedicam até 1,5h por dia a assistir produtos concorrentes e decompor funis. Nas duas primeiras semanas de onboarding fazem isso intensamente: separam unidades de conteúdo por plataforma, montam um rubricador ordenado, anotam tempo, número de publicações, call to action e gatilhos principais, e entregam uma resenha ao head. Isso mantém o time "em tono", pensando sistemicamente e captando rápido as inovações de outros times.

Os papéis são especializados: roteirista (cria roteiros), SMM (publica e formata) e diretor operacional (acompanha o ator e a execução). O roteirista não cobra o ator nem recebe a tarefa técnica do SMM — isso é do diretor operacional. A remuneração do roteirista é por multiplicador (percentual limitado por coeficientes, crescendo conforme o projeto: N, 1, 4, 7). Há ainda os metodólogos — roteiristas que desenvolvem materiais de ensino e funis de retenção/educacionais para os leads. A auto-postagem já é padrão há 2–3 anos.

9BizDev: CRM de anunciantes, contratos e due diligence

Todo anunciante entra no CRM, inclusive os inativos, mantendo a relação para reativar geos rapidamente. Criam-se planos de negócio alinhando quais geos cada lado pretende abrir. Os contratos — formais ou tácitos (dois gerentes de cada lado) — fixam capacidades (caps), regras de reprecificação de tráfego, regulamentos de notificação ao web, o que ocorre em overflow de cap, holds máximos etc. Combinar isso na largada evita muita dor de cabeça. Há ainda etapas de due diligence testando o próprio anunciante e o funil dele.

10Os erros recorrentes dos times

O fechamento cataloga as faltas típicas das equipes:

• Sem camada de serviço — falta CRM, task manager
• Sem fundeamento e sem visão anual de rentabilidade — calculam por mês/trimestre, mandando tudo para dividendos sem reservas em fundos de teste/folha (fatal num negócio sazonal como a arbitragem)
• Sem due diligence de parceiros
• Sem pesquisas de HR contínuas
• Sem métricas de negócio — a BST roda 30+ no nível estratégico, com boards
• Sem regulamentação — enquanto regras, condições e onboardings vivem só "na palavra" e o Team Lead treina cada um à mão, nada vira sistema