Aula 2 — Processos de RH

1O que são os processos de RH

Aula introdutória: a visão panorâmica de todo o ciclo, do sourcing à analytics.

Olá a todos! Hoje temos um vídeo novo, uma aula nova, onde vamos falar sobre processos de RH. Esta é uma aula introdutória — vou explicar de forma resumida o que são esses processos e ao que eles se conectam.

Os processos de RH são, na prática, um espectro inteiro de processos. Eles incluem:

1. Sourcing — a busca de candidatos;
2. Recrutamento — a contratação dos funcionários;
3. Onboarding — treinamento, testes, qualificação e adaptação;
4. Aumento de eficiência — do funcionário e do coletivo, depois que ele já está qualificado;
5. Analytics transversal (ponta a ponta) e por aí vai.

Hoje vamos começar justamente pelos chamados processos de onboarding.

2Onboarding: o que é e por que existe

Onboarding é o processo de teste e adaptação do funcionário. Na prática, é o que a gente chama de treinamento inicial: você treina o funcionário, ao mesmo tempo o testa, e também o integra à infraestrutura, ao coletivo e às condições em que ele vai trabalhar.

Para que servem os onboardings? Em primeiro lugar, para contratar com eficiência e escalar rápido. Sem um bom onboarding fica muito difícil testar os funcionários de forma objetiva.

Quando você faz o onboarding direito, o funcionário passa por um treinamento, e em cima dele você monta os KPIs iniciais que ele precisa bater. É por esses KPIs que você determina quão bom ele é e quanto ele se encaixa no avatar para o qual você o contratou.

Quando não existe onboarding, fica muito difícil avaliar o funcionário com objetividade — porque não há checkpoints de qualificação. Aí qualquer coisa vira desculpa: "ele não sabia", "não ensinaram", "não explicaram". A objetividade do seu teste, principalmente das hard skills, despenca.

Por isso o onboarding é necessário. Ele inclui treinamento inicial (treinamento) + teste. O treinamento serve para fechar todos os pontos em que o funcionário precisa esticar ou adaptar a expertise dele à posição. E quando você fecha todas as "rotas de fuga" — falta de conhecimento, de experiência ou de informação — você consegue testar as skills dele com precisão.

Além disso, dentro do onboarding você constrói checkpoints: testes do próprio treinamento, tarefas práticas depois de cada bloco. Resolvendo essas tarefas, você já enxerga logo de cara a disciplina, a pontualidade e a capacidade de simplesmente ouvir e executar ações algorítmicas. E, no meio do processo, o funcionário vai se integrando ao coletivo — o que te deixa observar também as soft skills dele.

3Por que o onboarding importa tanto

Onboardings como estruturas regulamentadas (sistemas com regras) existem para desafogar o gestor. Sem isso, tudo fica demorado e complicado.

Para posições típicas, lineares, a gente monta sistemas de onboarding — regulamentos pelos quais a pessoa estagia. Dentro podem entrar vídeo-aulas, vídeo-testes, intensivos: na prática, uma academia corporativa interna onde a pessoa aprende as habilidades e os regulamentos que vai usar no trabalho. Ela estuda as próprias atribuições, os regulamentos operacionais, e por aí vai.

Isso pode ser uma plataforma LMS, um Notion, uma base de dados com os regulamentos. Lá ela tem vídeo-instruções de CRM, do task manager, dos relatórios — e ainda passa por um teste aplicado pelo RH.

Se tudo isso for feito manualmente pelo gestor ou pelo recrutador, individualmente, a eficiência do onboarding cai na hora — e o custo de cada funcionário sobe muito.

4O custo de recrutamento de um funcionário

Pensa no funil. Você contrata — quer dizer, entrevista — digamos 30 pessoas. Dessas 30 entrevistadas, você integra, por exemplo, 5 ao onboarding (um bom funil). Dessas 5, chegam ao fim do onboarding umas 4. E dessas, viram funcionários exemplares ou "estrelas" (os "funcionários exemplares") só umas 2.

Ou seja: você entrevistou 30 pessoas e, depois de meio ano de trabalho, integração e adaptação, te sobram 2 que mostram resultado de topo.

Quando você faz o onboarding de cada funcionário na mão, sem otimização, automação ou sistematização — quando são os seus heads junto com os recrutadores fazendo tudo manualmente (treinar, qualificar, responder perguntas o tempo todo) — isso leva muito tempo e deixa o funcionário muito mais caro.

Agora, se você pluga esses funcionários numa academia, em testes e em bases de regulamento que eles estudam e cujos testes entregam ao seu RH, eles ficam significativamente mais baratos — porque o head gasta muito menos tempo com eles. E esse tempo o head reinveste em outros processos. A hora daquele funcionário fica mais rentável.

5Sistematizar o onboarding (ou viver no caos)

Sem processos regulamentados você não consegue escalar e testar rápido. Vou dar um exemplo com vendas.

Imagina que você fecha leads no seu funil de vendas, mas não tem scripts — cada vendedor faz tudo "no feeling". Sem script: 1) a conversa fica mais longa; 2) a qualidade cai; 3) você não consegue otimizar nada, porque cada um faz do seu jeito.

No onboarding é a mesma coisa. Se você não tem onboardings sistêmicos — base LMS, bases de regulamento, planos escritos — então cada novo onboarding é parcialmente "improvisado" pelo head. Ele até pode ter um plano, mas toda vez vai fazer diferente, falar coisas diferentes, responder às mesmas perguntas de novo e de novo. Resultado: o funcionário fica mais caro e a eficiência do trabalho cai.

E você não consegue dizer com precisão onde está o problema. Por exemplo: uma leva de funcionários foi bem onboardada e rendeu; outra leva foi mal e deu problema — gente saiu, gente queimou (burnout), gente não rendeu. Por quê? Pode ser que você selecionou as pessoas erradas. Ou pode ser que naquela vez o onboarding foi bom e nessa vez o head tinha menos tempo, fez tudo atropelado, as pessoas se perderam, o head ficou irritado, tratou mal a galera — um saiu logo, outro se desmotivou, um terceiro não foi bem treinado e não se revelou.

Com tantas variáveis humanas, você não consegue analisar o funil de contratação por checkpoints. Nos times de arbitragem isso é uma dor enorme.

Outra coisa: quando o head gasta o tempo pessoal dele com cada onboarding, existe um teto. Ele não consegue onboardar 20 pessoas — ou, se conseguir, vai ser de péssima qualidade. Por isso é tão importante automatizar: gravar o treinamento uma vez e deixar as pessoas assistirem economiza muito tempo e deixa o produto mais rentável.

O outro lado, a doença dos times sem onboarding: até dá pra contratar fácil, mas em meio ano metade queima, metade vai embora, metade não rende. Cada nova "leva" entrega um resultado completamente diferente — e ninguém entende por quê. Além disso, o head fica sobrecarregado: quando ele troca para integrar gente nova, cai a qualidade dos processos atuais; quando volta a controlar, cai a qualidade do onboarding. A ausência de onboarding gera caos, instabilidade e burnout — de funcionários e de heads.

6As etapas do onboarding — visão geral

Vamos ver como o onboarding é montado, quais são as etapas. Em ordem:

1. Apresentação da empresa (missão, cultura e valores) — depois da entrevista, a pessoa conhece a missão, a cultura e os valores;
2. Treinamento — aprende o que a nova posição exige (4 partes);
3. Tarefa de teste — não é o período de teste em si (a fase de avaliação de 1/3/6 meses), é uma tarefa concreta com deadline;
4. Integração na infraestrutura — task manager, relatórios, CRM, acessos, contas;
5. Integração no coletivo — conhecer líder, colegas, subordinados, advisor;
6. Período de teste — uma série de qualificações com KPI em 1, 3 e 6 meses;
7. Adaptação e qualificação final.

7Valores acima de hard e soft skills

A primeira coisa, logo depois da entrevista: a pessoa precisa conhecer a missão, a cultura e os valores da empresa. Porque você pode selecionar um funcionário por três critérios — hard skills, soft skills e valores.

O mais importante não é hard skill nem soft skill. O mais importante são os valores. Por mais incrível que a pessoa seja tecnicamente e de comportamento, se ela não bate com você nos valores, é fracasso na certa.

Por quê? Porque o desalinhamento de valores gera conflito — e é um conflito que não se resolve. A pessoa muda os próprios valores com muita dificuldade; mexer nisso é quase uma violência para ela. Na minha experiência, quando empresa e pessoa não combinam em valores, isso gera sabotagem, jogo duplo, mágoas, não-ditos — e cedo ou tarde explode.

O que significa "não bater nos valores"?

Um exemplo: um dos valores da nossa empresa é estilo de vida saudável — o que inclui ordem, disciplina e postura no ambiente de trabalho. Temos um regulamento:

• Não dá pra entrar numa call de dentro de uma lounge de narguilé;
• Não se bebe nem se fuma narguilé durante a call;
• Não se aparece bêbado (se houver escritório);
• Não bebemos em conferências, de jeito nenhum;
• Não nos atrasamos para reuniões nem para a reunião diária de planejamento;
• Mantemos uma aparência apresentável;
• Não bebemos no ambiente de trabalho.

Não nos metemos na vida pessoal do funcionário — mas existem esses momentos. Se a pessoa está acostumada a trabalhar de dentro do lounge de narguilé, a falar de palavrão, a tratar o líder com informalidade excessiva (na nossa empresa, em certos contextos, trata-se o líder por "senhor" (tratamento formal) — depois eu explico por quê)... então pode não ser a nossa história.

Outro exemplo de valor: temos clareza de que não trabalhamos com scam, com cripto, com ECC. Se para o funcionário isso é um "por que não?", não tem match. E há um monte de outros valores, principalmente no nível de gestão, que a pessoa pode não compartilhar. No nível dos valores, se a pessoa não compartilha, a gente não trabalha com ela.

Valores → cultura → missão

Em cima dos valores se forma a cultura: como nos comunicamos, como trabalhamos, como interagimos, como descansamos. E nasce também a missão: para que estamos aqui, para que construímos o que construímos.

Os valores a pessoa precisa aceitar e combinar com a gente — tem que haver conexão. Já a cultura ela absorve, e da missão ela se impregna.

Existe a missão global da empresa e existe a missão do funcionário específico — a nossa visão sobre a posição dele, o crescimento e o trabalho dele. É importante que o roadmap da pessoa case com o nosso (ou que o roadmap que a gente propõe a satisfaça). Se ela pensa "trabalho um pouquinho e depois quero ir para o buying", e isso não é a nossa história, não combina. Quem a gente quer é quem deseja escalar junto.

8Etapa 1: apresentação da empresa

É a etapa em que a pessoa cai assim que passa na entrevista. O que você apresenta:

9Etapa 2: treinamento (as 4 partes)

No treinamento normalmente há 4 partes:

1. Parte de processo (processing). Tudo que envolve o processo em si. No caso de um Sales Manager: scripts, produto, meios de pagamento, objeções.
2. Parte de regulamento. As regras do trabalho dele: para quem escrever, onde entregar o relatório, de quem solicitar o quê, o que escrever no chat, como e o que fazer.
3. Parte de infraestrutura. Como usar a infraestrutura: de quem solicitar acesso, CRM, task manager, como compartilhar coisas.
4. Parte de contatos. Você entrega os contatos com quem a pessoa vai se relacionar, e ela aparece na base — quem procurar e por qual motivo.

10Etapa 3: tarefa de teste

Atenção: tarefa de teste não é o período de teste em si — é uma tarefa concreta, com infraestrutura entregue e deadline claro.

• Sales: exames depois do treinamento e, por exemplo, fechar 20/30/10 depósitos no primeiro dia, ou uma meta de depósitos na semana, quebrada em metas diárias de primeiras vendas.
• Buyer: você entrega uma combinação pronta (combo de oferta), GEO (região-alvo), criativos e infraestrutura, e a pessoa precisa, em 5–7 dias, rodar um determinado spend, com valores de referência por dia. Aí você observa como ela se vira.

Coletivo intermediário de onboarding

Na tarefa de teste há integração parcial — não total — ao coletivo. Existe um coletivo intermediário de onboarding: podem ser alguns gestores ligados à infraestrutura, ou o líder direto junto com o grupo de onboarding e o RH.

Por que isso? Porque se você tem um fluxo grande de onboarding, há conversão: de 10 sales managers que entram, 4 passam. Se o seu time atual vir que todo mês entram 10 e saem 6, depois mais 2, e ainda por cima você desliga 10% do time atual — eles vão ter a sensação constante de que algo descontrolado está acontecendo: muita gente entrando, muita saindo, rotatividade enorme, crise, caos. Por isso é sábio usar um coletivo intermediário de onboarding.

E há também ausência de integração na infraestrutura nessa fase: você entrega a infra, mas não integra a pessoa de fato (por exemplo, não dá os leads/contas de venda a ela ainda).

11Etapa 4: integração na infraestrutura

Quando a pessoa passa na tarefa de teste, vem a integração de verdade na infraestrutura. Recomendo responder a estas perguntas para o funcionário:

• Onde recebo tarefas e para onde entrego relatórios?
• Onde analiso minhas métricas? (pergunta importantíssima — onde ele vê a própria eficiência, o tracking)
• Onde solicito recurso ou acesso? (de volta às partes de infraestrutura e de contatos do treinamento)
• Em quais serviços e por quais modelos registro os relatórios?
• Como e com quem analiso isso? (sozinho? alguém analisa comigo? por qual modelo?)
• Qual base de dados preciso usar nos processos-chave? (scripts extras, regulamentos extras, journal de eventos)

12Etapa 5: integração no coletivo

Perguntas que a pessoa precisa ter respondidas:

• Quem é o meu líder? A quem eu me reporto diretamente. E é ótimo se ela conhecer também o líder acima do líder. Ex.: "o Vova é o meu líder do grupo de vendas, e o Gena é o Head of Production." (o porquê disso a gente vê na aula de motivação)
• Quem são os meus colegas? "Petya, Vasya, Sanya são o meu esquadrão; aqueles outros 20 são o meu departamento."
• Quem são os meus subordinados? (se ele for líder)
• Quem é o meu advisor? O advisor é a ideia do buddy — um membro do coletivo que ajuda o novato a se integrar. Pode ser o líder, pode ser um senior manager.
• Quem é responsável pelos recursos e acessos?
• Quais são os regulamentos de dailies e briefings? (a daily e o briefing agendado são planejados; briefing avulso, não)
• Regras de subordinação e comunicação: quando devo estar nas dailies, o que acontece se eu me atrasar, como devo me comportar, para quem posso escrever, quando posso escrever e para quem não posso.

13Produto x Processo

Antes do período de teste, é ótimo que a pessoa conheça o produto dela. Produto é o resultado final da atividade profissional do funcionário — produto não é processo.

Uma grande revelação minha: a maioria dos funcionários não conhece o próprio produto.

A diferença:

• Recrutamento é processo → o lead qualificado entregue ao onboarding é o produto.
• Vendas é processo → a pessoa que passou pela baseline (o lead que passou) é o produto.
• Subir tráfego é processo → chegar a 100 FTDs/dia com qualidade é o produto.

Isso vale ainda mais para o líder. Para alguns, o produto do líder é "gerir o departamento para bater KPI" — mas é mais profundo:

• Produto do team lead de buying: o aumento planejado e consistente de volume e rentabilidade.
• Produto do RH (o que faz onboarding): não é "dar o treinamento". É o funcionário treinado, testado, adaptado, qualificado e revelado.

A pessoa precisa entender pelo que você paga a ela. Quando você chega num RH ou team lead e diz "seu produto está ruim", ele responde "mas por quê? eu gerencio o departamento, integro gente, faço onboarding, faço tudo que está escrito". E você: "ótimo que você faz tudo isso, mas vamos olhar o seu produto. Existe crescimento planejado e consistente do departamento? Não. Por que não? É por esse produto que eu pago — vamos descobrir juntos como fazer ele existir."

14Poderes x área de aprovação

Muita gente não entende o que são poderes. Poder é aquilo que a pessoa pode executar sem aprovação. Existem duas áreas:

Isso resolve aquela história em que uns funcionários ficam puxando o líder por qualquer bobagem (e ele se distrai o tempo todo), enquanto outros agem por conta e dão merda em coisas que deveriam ter sido aprovadas. Delimitar as duas áreas acaba com os dois extremos.

15Período de teste e qualificação (KPIs)

O período de teste é uma série de qualificações com KPI em 1, 3 e 6 meses, e o KPI é definido pelo líder — não pelo RH. O que se avalia:

• Resultados primários no primeiro mês e a dinâmica dos resultados;
• Ecologia/integração no coletivo — ou seja, valores e soft skills;
• Relevância da posição — se o produto que queremos da pessoa de fato se encaixa no avatar dela.

Para gestores, o período de teste é quebrado em checkpoints com KPIs concretos e novas alocações de investimento a cada etapa. Ex.: ao testar um team lead de projeto, você faz o roadmap do projeto; cada etapa do roadmap = um checkpoint; e você libera recurso (conexões, dinheiro, mídia) conforme os KPIs são batidos.

Além disso:

• Todo líder deve ter um líder. Você colhe feedback do líder dele e dos subordinados dele — se ele dá conta, se bate em valores e soft skills;
• Você observa a dinâmica dos resultados do projeto e dos subordinados ao longo do tempo, e se bate com o roadmap;
• Você olha a eficácia das inovações que ele aplica e o feedback do coletivo.

Cuidado com um padrão: o gestor novo chega e, usando a autoridade do gestor acima dele e da empresa, sai fazendo grandes mudanças no time — das quais 90% são ineficazes. Isso destrói a confiança das pessoas não nele, mas no gestor acima, que personifica a empresa para o funcionário. Para o funcionário, a empresa não é o líder direto dele — é o líder de cima. Quando esse líder de cima perde autoridade, o departamento morre.

Por fim, observe a integração na cultura e na sua visão. Se o gestor sabe que não pode gritar com subordinado, que precisa dar feedback (os outros têm que entender o motivo da insatisfação), que existe um jeito de disciplinar e motivar — mas ele não faz, ou faz de outra forma — então ele não está se integrando à cultura. Igualmente importante: a abertura da pessoa para ouvir e aceitar feedback.

16Truques: deadlines, dossiê e feedback velado

1. Deadlines

Deadlines claros já na etapa de treinamento equivalem a um teste de disciplina. Isso nos ajudou muito no setor de retenção e vendas, quando tínhamos gente indisciplinada queimando rápido e gerando caos. A solução foi colocar testes com deadlines firmes no treinamento.

Se a pessoa se atrasa duas vezes num deadline, avisamos que não pode; se repetir, ela sai do onboarding. Esse teste simples elimina uns 20% dos que entram no onboarding — um a cada cinco — e sobra muito menos "bagunceiro" para dar dor de cabeça depois.

2. Base de conhecimento para recrutadores (dossiê)

Para cada funcionário que fica mais de meio ano/um ano, ou que sai em qualquer momento, escreva um dossiê + avatar. Esse dossiê entra na base de conhecimento do recrutador.

Aí eles analisam: "essa galera toda caiu no onboarding — será que têm algo em comum no currículo, na gravação da entrevista?". Ou: "esses 4 gestores que nos deram muito prejuízo — há algo em comum nas entrevistas e no onboarding deles?". Você joga nos modelos de IA, analisa, e corrige o avatar — adicionando red flags finos para certas posições ou deixando o avatar mais certeiro.

3. Análise de feedback velado

KPI e roadmap são, na prática, um voto de confiança antecipado do líder. E há o feedback velado: você colhe, de forma discreta, a opinião sobre o funcionário com os colegas e o líder dele — e, se ele é líder, com os subordinados — para medir o quanto ele corresponde ao avatar.

17O que faz o RH x o que faz o líder

Vamos separar os papéis. Aqui falamos do gerente de RH (não do recrutador/sourcer, que veremos depois).

O que faz o gerente de RH no onboarding

• Assiste o treinamento;
• Conduz a integração na infraestrutura e no coletivo;
• Cuida da integração nos regulamentos — ou seja, todo o onboarding operacional;
• Aplica os testes;
• Assiste e coordena a adaptação.

O que faz o líder no onboarding

• Forma o núcleo do treinamento;
• Cria os KPIs do período de teste e das tarefas;
• Avalia os KPIs;
• Cria o sistema de motivação (o RH pode aconselhar, mas quem cria é o líder);
• Mentora o funcionário.

Ponto-chave: a contratação é responsabilidade do líder, em primeiro lugar — não do RH. O RH ajuda a processar tudo isso para o líder; na prática, ele é o assistente do líder. No nível mais alto, quem diz "sim" ou "não" é o gestor sênior junto com o HRBP (parceiro de RH da diretoria).

18O RH fora do onboarding

E fora do onboarding, o que o gerente de RH faz?

• É o gerente pessoal dos funcionários — um buddy ligado alternativamente à liderança;
• Ajuda a formar a base de dados e o journal de eventos;
• Regula as relações no coletivo e a cultura corporativa;
• Desenvolve e executa processos;
• Cuida do tracking transversal e da formação de relatórios;
• Faz a digitalização dos regulamentos e participa da criação deles;
• Participa do desenho dos sistemas de motivação.

É isso por enquanto. Nas próximas aulas vamos falar de forma mais concreta sobre tracking, cultura corporativa, recrutamento e onboardings.

📺Texto exato dos slides (verificação)

Os 15 slides únicos do vídeo, lidos por OCR e traduzidos. É o roteiro literal da aula — conferido contra a transcrição acima.