Transcrição completa, traduzida e editada para o português · o treinamento inicial como ponte entre a entrevista e o período de teste, com o sistema de onboarding por cargo
🎓 Curso de gestão CIS⏱️ Aula 3 de 27🗣️ Voz do instrutor (1ª pessoa)
1O que é o treinamento inicial (e por que ele é decisivo)
O treinamento inicial é a ponte entre a entrevista e o período de teste. Errar nele faz bom funcionário voar embora e queima o gestor.
Olá a todos! Hoje vamos falar sobre onboarding e treinamentos iniciais. É um tema super atual para o tráfego, para qualquer negócio e, com certeza, para afiliação. Foi uma das coisas que em algum momento nos deu um salto de patamar — e acredito que pode dar um salto pra vocês também.
O onboarding, como já falamos, é composto de uma série de etapas — recrutamento, treinamentos iniciais, qualificação, adaptação (o período de teste), treinamento interno e por aí vai. Se você não assistiu à aula anterior, assista antes. Hoje vamos falar especificamente de uma etapa chamada treinamento inicial.
O treinamento inicial é a etapa que fica entre a entrevista do funcionário (e a qualificação primária, talvez a primeira tarefa de teste) e a entrada dele no período de teste. A tarefa do treinamento inicial é preparar o funcionário para passar no período de teste. É uma etapa de qualificação e pré-qualificação: nela já se qualifica o funcionário (a gente determina o quão relevante ele é pra gente agora) e, ao mesmo tempo, prepara ele para a etapa de qualificação mais importante, que é o período de teste.
Muita gente não entende o que é treinamento inicial. Por causa de um treinamento inicial mal feito, a pessoa não consegue passar bem no período de teste — e aí acontece de quadros fortes simplesmente voarem embora, porque não conseguiram mostrar um resultado à altura real do nível de skill deles.
O outro extremo: com onboardings errados, a gente queima funcionários — e queima os próprios gestores também. Uma tecnologia ruim de onboarding sobrecarrega o gestor (principalmente quando o departamento escala rápido e de forma intensa), gasta muito tempo e dinheiro, e enfraquece tanto quem conduz o onboarding (o líder e o RH) quanto o próprio funcionário na execução dos processos-chave. Por isso o objetivo é achar o meio-termo de ouro.
2O que a pessoa precisa aprender no treinamento inicial
Treinamento inicial é um processo de aprendizado. O que a gente explica pra pessoa, em primeiro lugar, são os poderes dela, as obrigações, as instruções do cargo e o "produto da posição". Vamos por partes:
Poderes e obrigações. Poderes = o que a pessoa pode fazer sem precisar de aprovação. Obrigações = o que ela precisa fazer, por exemplo mediante aprovação.
Instruções do cargo. É como ela deve fazer — toda a tecnologia de trabalho, os regulamentos, o planejamento, o processo e a prestação de contas. Do tipo: na segunda ela chega, faz a ação X; na sexta de tarde faz a ação Y. Toda a tecnologia do trabalho dela, do primeiro minuto de segunda até o fim da semana, com regulamentos claros de execução, de reporte e de planejamento.
Produto da posição. Pra pessoa entender pelo que a gente paga ela. Isso é importantíssimo: se ela não entende isso, pode focar em ações que não são as principais e cair naquela confusão — "mas eu tô produzindo o processo, por que vocês não estão satisfeitos?". A gente não está satisfeito porque ela produz processo, mas não produz produto. Pra um Team Leader, por exemplo, o produto é o crescimento da dinâmica do departamento.
Além disso, a pessoa precisa aprender:
A estrutura organizacional do departamento dela — quem é o líder dela, quem são os colegas (seniores, juniores), quem ela gerencia (se gerencia alguém) e toda a infraestrutura com quem ela vai interagir, pra saber pra quem escrever quando precisar.
O produto da empresa — com asterisco: em afiliação isso é menos relevante, mas para alguns departamentos importa (por exemplo, o de bizdev precisa saber com que tipo de tráfego a gente trabalha).
O processo de trabalho passo a passo.
"Lifehacks" de como passar no período de teste.
O treinamento inicial existe pra pessoa passar no período de teste. Não é uma academia onde você tenta ensinar tudo e transformar a pessoa numa enciclopédia. Um dos maiores erros é querer fazer um onboarding "incrível" e enfiar uma quantidade enorme de coisa que a pessoa não precisa saber nesse nível.
Dê tudo que listei acima e, no treinamento, foque em pontos concretos que ajudam a pessoa a passar exatamente no período de teste — ou seja, bater os KPIs que você definiu. Não é transformar um júnior em sênior antes do treinamento inicial (ela não conseguiria absorver nem aplicar). É informação enxuta e relevante ao período de teste, mais lifehacks específicos de como passar: não "como virar um super buyer", mas "como passar no período de teste". Não "como virar o chefe de vendas número 1 da empresa", mas "como passar no período de teste".
Quando você vai montar uma academia interna, precisa entender com base em quê vai formar o conteúdo. Use os materiais e a expertise que já existem no departamento. O primeiro passo é extrair (digitalizar) essa expertise pra depois usá-la. As três fontes de extração são:
1. Base de dados. Material mais "duro" — tecnologias que hoje se aplicam no seu departamento e que comprovadamente dão resultado positivo na eficiência dos processos. Tudo isso é digitalizado numa base de dados.
2. Registro de eventos (log). Tudo o que foi feito pelas pessoas e o resultado que aquilo teve — os seus cases.
3. Feedback dos tops. Pega um funcionário com mais de meio ano de casa, que já mostrou resultado de topo, e pergunta: "o que especificamente te ajudou a passar no treinamento inicial? Se você fosse passar de novo, o que aconselharia a gente, como empresa, a fazer pra você passar de forma ainda mais eficiente?" Ele te diz o que faltou (conhecimento em tal aspecto, orientação na infraestrutura no começo, etc.) e você melhora o que já tem em cima disso.
Não dá pra montar o plano de onboarding "no chute", por referências aleatórias. O que incluir você decide depois de analisar qual informação realmente ajudou as pessoas a passar e qual deixa o funcionário mais eficiente no período de teste. E pra analisar, primeiro você precisa extrair a informação. Por isso: base de dados + registro de eventos + feedback dos tops.
Todo treinamento se constrói em torno de alguns tópicos:
Instruções do cargo — poderes, obrigações, produto. Tudo que diz respeito ao que a pessoa vai fazer (o que pode, o que não deve).
Processo de trabalho passo a passo — como fazer o que ela deve fazer. Se for vendas, por exemplo: scripts, respostas a objeções, uso do CRM. Cada fórmula, cada etapa da tecnologia, você destrincha em separado e dá a informação relevante.
Comunicação, infraestrutura e integração no time — esse pode ser o seu terceiro bloco.
A base de dados alimenta o material mais técnico; o registro de eventos traz os cases (o que foi feito e o resultado); e o feedback dos tops deixa o produto mais eficiente e mais aderente às necessidades reais dos funcionários. Vamos ao sistema por cargo.
Depois da primeira qualificação, fazemos uma entrevista em grupo com de 3 a 10 vendedores (de preferência até 7, como já falamos). Objetivo: passar a qualificação primária e selecionar as pessoas certas por experiência, skill e avatar do funcionário. Aprovados alguns, começa o treinamento em grupo:
Etapa 1 — Apresentação. Cada um recebe um documento (carregamos no Notion): instruções do cargo, poderes, obrigações, missão, objetivo da empresa, estrutura organizacional e os USPs (propostas de valor) que aumentam a motivação — e, com isso, a conversão de quem passa no treinamento inicial.
Etapa 2 — Regulamentos. Aqui estão os regulamentos dele: o que fazer de manhã, à noite, na segunda, a agenda do dia de trabalho, reportes. Depois, um teste com deadline sobre os regulamentos. Em seguida, uma call em grupo com o gerente de RH responsável pelo fluxo de pessoal.
Etapa 3 — Call de alinhamento. Call em grupo com o RH pra discutir o plano de onboarding e tirar dúvidas das etapas já feitas. As calls podem ser opcionais (dá pra trocar por testes e troca de mensagens no privado), mas a gente recomenda manter — integra muito melhor.
Etapa 4 — Treinamento de produto (5 pontos). Dura em média de 3 a 5–7 dias úteis. A pessoa estuda: (1) a vertical — o que é, pra que servem os clientes, o que conta como cliente, de onde vem o lucro, por que é legal e seguro; (2) GEO (região-alvo) e mentalidade do público; (3) o produto — nomes, interface, campos de cadastro, processo de depósito, métodos de pagamento, painel do jogador; (4) problemas típicos do produto — o que fazer se não cadastra, não chega a mensagem, não cai o depósito, não passa o pagamento (você precisa de scripts claros pra cada caso); (5) análise comparativa com concorrentes — entender a estratégia do concorrente e explicar pro lead que teve experiência ruim por que não funcionou lá e funciona aqui. É aqui que mora a quebra de objeção do tipo "por que apostar aqui em vez de na plataforma X".
Formato: grave em vídeo (uma vez só, reaproveita pra sempre) com complementos em texto. Depois de cada segmento, um teste com deadline duro. Os 5 pontos podem ser feitos num bloco só, com o teste cobrindo todos.
6Deadlines duros: o filtro que salvou nossa operação
O que é "deadline duro"? Você define um tempo certo pra pessoa entregar o teste dos 5 pontos. E você monta o teste pra que não dê pra colar:
A pessoa não pode sair da janela do navegador durante a aula — dá pra fixar isso numa plataforma de LMS, que avisa os administradores quando alguém minimiza o navegador ou troca de aba.
Os materiais já vistos deixam de ficar disponíveis — o teste tem que ser de memória, e assim você confere a absorção.
Nos deadlines duros, dependendo do cargo, cai uma faixa de gente. Em vendedores, com tráfego de pessoas menos qualificado, pode cair de 50 a 70% dos candidatos. Em outras posições, bem menos — de 5 a 15%.
A gente tinha um problema sério com vendedores: pessoal pouco disciplinado, dor de cabeça eterna com motivação, controle e delegação. O que resolveu boa parte disso foi simplesmente colocar deadline duro já no onboarding: por atraso crítico, resposta errada ou atraso na daily, a pessoa acumula pontos — e com dois pontos, sai do onboarding. Se atrasa o crítico mais de uma vez, sai.
Passados os 5 pontos de produto e o teste grande, vem o bloco do script (geralmente 1–3 dias):
Estudo do corpo do script (videoaula ou call);
Estudo das objeções mais comuns (videoaula e depois call);
Intensivo onde você destrincha corpo do script + objeções e roda situações simuladas com cada funcionário;
Teste com deadline sobre script + produto + respostas a objeções.
São necessárias dailies no começo e no fim do dia — as calls de RH podem coincidir com elas. Isso já coloca a pessoa no ritmo de trabalho real: você vê desde já se ela chega às 8h30, se comparece, como se adapta. É integração e teste ao mesmo tempo.
Depois vem o onboarding do processo de trabalho:
Estudo da plataforma, com prática em situações simuladas (o que fazer no CRM, onde ficam os leads, lead com objeção, ticket grande/pequeno, lead que não consegue depositar, etc.);
Estudo dos tradutores e softwares necessários;
Estudo do CRM (tarefas práticas + teste com deadline);
Estudo de material complementar;
Call de dúvidas com o RH;
Teste grande + entrevista final (presencial), cobrindo todo o programa.
Cumpridos os deadlines e dentro do limite de erros aceitáveis (erros não-graves de CRM, reporte, etc.), decide-se pela qualificação ou desqualificação. Antes de ir pro período de teste, o funcionário entrega um reporte do trabalho feito ao RH e ganha um dia de descanso (pra dar uma respirada). Depois entra num período de 7 a 14 dias úteis acompanhado pelo RH e pelo chefe de vendas — conhece o chefe de vendas, é ajudado a se adaptar ao coletivo na prática e tem a eficiência observada.
A gente parou de contratar vendedor do "mercado de processadores de tráfego" e passou a buscar no mercado de vendedores de infoprodutos — gente com experiência, resistência a estresse, disciplina — e treinar/reciclar pro nosso modelo. Isso abriu uma diretriz de busca enorme.
Esse funil trouxe quatro ganhos:
Treina e integra com eficiência. A maioria do material é gravado — o líder não precisa entrar em cada etapa pessoalmente.
Filtra muito bem os candidatos ainda dentro do funil: deadlines e testes denunciam o irrelevante por disciplina, capacidade de trabalhar em alta intensidade, absorção de material e soft skills. Com quem não rola, a gente se separa já aqui — e chega uma coorte mais filtrada no período de teste.
Aumentou a qualidade do onboarding e o win rate — gente mais preparada e mais motivada, mais funcionários avançando de etapa.
Aumentou a capacidade do funil — como o material é gravado, o RH administra fácil e você roda um volume grande de gente, onda após onda, escalando rápido.
Especialistas de retenção crescem a partir do departamento de vendas, com no mínimo 3 meses de experiência. A gente raramente contrata retenção do zero — o pessoal passa antes por um treinamento inicial em vendas. Por quê? Porque retenção se apoia em entender profundamente o produto, o funil de conteúdo e o público. Se você entende mal qualquer um dos três, não tem retenção de qualidade. Quem mostra bom resultado em vendas pode ser promovido a retenção, indo pra uma comunicação mais próxima e customizada com os leads.
A preparação adicional do especialista de retenção:
Estudo do conteúdo do funil de retenção (sem isso, ele não sabe a que conteúdo recorrer pra rebater cada objeção);
Estudo dos scripts de retenção — como são situacionais e há muitos pontos de entrada no funil, começa pelo estudo desses pontos de entrada;
Estudo das vendas situacionais de retenção, depois as principais objeções na hora de subir o ticket e as ferramentas-chave de aumento de ticket e de aposta;
De 1 a 3 calls com o roteirista (ou com o chefe de vendas) pra detalhar e rodar o corpo do script;
Teste híbrido (call pessoal + material em texto), com participação do chefe de vendas e/ou roteirista. Inclui material específico da vertical (ex.: estratégias e terminologia de trading) + teste de interface e do produto;
Teste final em formato de entrevista pessoal com o chefe de vendas.
Aprovado, o gerente de retenção sai pro primeiro dia e fica 30 dias em período de teste, depois cai no período de integração. Como em vendas, recebe tarefas de teste para 3 meses e táticas para 6. Ao fim, decide-se: fixar (com pequena promoção de grade), prorrogar o teste, rebaixar ou demitir.
chefe de vendas = chefe do departamento de vendas (líder de equipe sênior).
Entrevista com o chefe de vendas (ou chefes de vendas) — qualificar experiência, avatar e qualificação inicial;
Teste que mede a experiência atual;
Passa pelo mesmo funil do vendedor, com um ponto novo inserido antes do oitavo passo, chamado "Gestão de pessoal / Gestão do negócio": planejamento e treinamento de quadros, ajuda na integração, controle, delegação, conhecimento dos regulamentos do processo, reporte, comunicação com o roteirista, regulamentos de lançamento de novos produtos em novos GEOs — tudo em vídeo/texto/call, conforme seus regulamentos internos. O chefe de vendas estuda e faz teste híbrido;
Ponto extra: estudo mais profundo do gerenciador de tarefas, base de dados, sistemas de motivação e de penalidades do departamento. Testes híbridos após cada bloco.
O treinamento de chefe de vendas leva de 2 semanas a 1 mês (material em vídeo ou calls gravadas). No período de teste, ele recebe no máximo 7 funcionários sob comando por 3 meses (até 12 só em caso de necessidade de montar departamento rápido). Nos primeiros 45 dias ele participa só dos processos de vendas; depois passa pelo treinamento de retenção + regulamentos de gestão e controle do departamento de retenção. Faz testes com o Head of Sales e, aprovado, recebe até 5 gerentes de retenção — departamento que pode chegar a 12 pessoas.
Se você está começando, dá pra jogar a gestão de retenção já dentro do treinamento e qualificar a pessoa direto pra uma posição de ciclo completo (vendas + retenção sob ela).
É preciso fazer reciclagem constante de chefes de vendas (a cada 2 meses, no nosso caso): aprimorar sales skills, management skills e nível de produto — especialmente em cripto e temas binários, novas estratégias e análises de mercado. O chefe de vendas também ganha acesso extra à base de conhecimento, onde estão declarados sucessos e erros de outros chefes de vendas, e estuda isso junto com o Head of Sales. E vale integrar lifehacks dos seus tops (top-chefe de vendas, top-vendedores, top-retenção), com citações nominais, como uma seção à parte do onboarding — lifehacks para os próprios funcionários.
Depois da entrevista e qualificação, o roteirista normalmente ganha a chance de fazer seu MVP de teste — mas antes precisa ser "onboardado":
Etapa 1 — a etapa padrão de sempre. Antes da call, a pessoa faz um teste sobre missão e cultura da empresa;
Etapa 2 — call (individual ou em grupo) do recrutador com o roteirista pra discutir a fundo a especificidade do trabalho e o plano de onboarding;
Etapa 3 (início do treino) — estudo do nicho/vertical: o que é, pra que servem os clientes, qual a tarefa dos atores, o que é retenção e pra que serve, particularidades de GEO/mentalidade/público, e o produto (nomes, interface, campos de cadastro). Teste sobre esses pontos;
Etapa 4 — conteúdo do funil. Dão-se 10–15 funis prontos (se não confiar no especialista, use projetos de concorrentes). A tarefa: destrinchar os funis em planos de conteúdo, distribuir o conteúdo por tipos de ferramenta (retenção, primeiras vendas, sistema de quebra de objeções), apontando qual post/vídeo/depoimento foi usado pra quê e por quê. Tudo com briefing clara e deadline. Você mostra um exemplo seu já destrinchado e dá os 15 funis pra ele fazer o mesmo;
Etapa 5 — MVP próprio. Criar um plano de conteúdo, lendas e ferramentas com briefing para cada uma (ex.: 2 semanas a 1 mês de conteúdo), sob um GEO/mentalidade/produto. Você pode dar a lenda/funil de referência já na etapa 4. A tarefa é avaliada por outro roteirista ou pelo Head of Production, com deadline claro;
Etapa 6 — período de teste. Criam-se dois canais MVP; recomenda-se dar 2–3 roteiros de um funil que já funciona pra testar a eficiência do especialista com lendas diferentes. Aqui ele é orientado por outros roteiristas ou pelo Head of Production;
Etapa 7 — após 1–2 meses, avalia-se a performance dos projetos e a qualidade da execução. Se o roteirista também for líder do conteúdo (ROC / diretor operacional), avalia-se ainda a precisão de execução do plano. Após meio ano, reavalia-se: fica, recebe ferramenta de melhoria/reciclagem, ou abre-se busca de novo especialista. O assistente do Head of Production costuma virar um roteirista forte depois.
Lembrando o vídeo anterior (castings), depois do casting de três etapas, cada ator selecionado passa pelo onboarding:
Etapa 1 — a padrão de sempre;
Etapa 2 — o especialista conhece o time e tem o processo de trabalho descrito em detalhe;
Etapa 3 (treino) — apresentam-se 10–15 funis de conteúdo o mais parecidos possível com os seus. O gerente do ator já classifica o conteúdo (streamer, live, vendedor, etc.). Por esses tipos, o ator estuda exemplos de stories, streams, notas de vídeo (do Telegram), áudios e o comportamento de outros atores. Marque a "taxa de sucesso" de cada funil quando der — pro ator ter referência de qual padrão seguir. Se você tem um briefing única de comportamento em cena (ainda mais pra streamer), passe instruções claras: não copiar traços de outros atores nem perder o estilo individual, mas observar o formato de entrega. Pra streamers, mostre alguns streams de referência com ferramentas de retenção, formatos e cronologias diferentes (derrotas e vitórias), e depois desenvolva ferramentas de retenção únicas, estilizadas pelo roteirista;
Etapa 4 — estudo detalhado e imersão no papel/tipo. O ator, junto com o roteirista, trabalha os modelos de comportamento individuais da lenda. Já com base no resultado do casting, faz-se o trabalho sobre os erros.
Com streamers é mais pesado: o período de teste pode chegar a 5–6 meses, otimizando junto com o roteirista o comportamento, as ferramentas de retenção e o papel. Só então, pela avaliação final, dá pra concluir sobre o ator e suas habilidades.
Importante: aqui falamos do onboarding de buyers já formados, não da formação do zero (júnior é outra história).
Etapa 1 — a padrão, com teste depois;
Etapa 2 — call com o recrutador. Define-se uma tarefa pro período de teste (se não for júnior), acertam-se os insumos (contas, etc.), orçamentos, prazos e KPIs. Ele conta o próprio sistema de subida e, se suas regras de segurança permitirem, o Team Lead já ajusta na hora. Nesse momento o buyer interage só com o RH/recrutador do Team Lead;
Pelos resultados dessas ~3 semanas (a primeira subida de teste), decide-se a integração do buyer ao coletivo;
Integração no esquadrão (lembra do sistema de esquadrões): via sênior, Team Lead ou recrutador, ele recebe acesso à base de dados pra dúvidas situacionais. KPIs definidos para 1, 3, 5 e 6 meses;
Etapa 5 — após 3 meses, avalia-se a eficiência geral e o cumprimento dos KPIs. Decide-se demitir ou fixar com aumento de eficiência. A partir do 3º mês fica disponível uma grade dinâmica de KPI até o nível "middle". Após 6 meses, abre a posição de especialista sênior e possibilidades ampliadas na base de dados, além de trabalho com outros buyers por sistema de recompensa (atrair outros funcionários).
14Onboarding de influence buying (observação + compras)
No influence buying existem dois departamentos: o de observação (analisa, seleciona e acompanha o blogueiro durante cerca de um mês) e o de compras/aquisição (monta as propostas de anúncio, fecha os acordos e escala).
Departamento de observação
Etapa 1 + 2 — call em grupo com o head/recrutador, precedida de teste da etapa 1;
Etapa 3 — estudo do nicho e da vertical pelo lado da compra de anúncios com influenciadores: que vertical é, pra que servem os clientes, qual a tarefa dos atores e dos compradores, particularidades do produto (branco ou cinza, qual plataforma, quão legal). Inclui tudo que pode surgir no contato com influenciadores. Depois: particularidades de trabalhar com blogueiros em GEOs diferentes — ferramentas de busca, análise, contato, fuso horário, diferenças entre influenciadores por GEO. Estudo do algoritmo de análise de um blogueiro (do perfil até a estatística e o histórico de integrações). Teste + nova call com RH/head;
Etapa 4 — análise de cases de integrações (sucessos e fracassos de escala): quais blogueiros performaram, onde a escala por público foi certa ou errada e por quê. Lista de plataformas possíveis para busca/colocação (stories, publicações), com particularidades de público e interesses por GEO;
Tarefa prática — com os materiais e o retrato de público disponíveis, montar uma estratégia de anúncio para uma vertical via influence marketing: o que testar, como escalar, separar grupos de teste e ramificações de escala. O head avalia, dá notas e correções;
Etapa 5 — período de teste mensal (pago ou parcialmente pago). Recomendo no primeiro mês formar dupla com alguém mais experiente: selecionar blogueiros, analisar, passar pro departamento de execução. Depois, qualificado, entra num período de integração de 3 a 6 meses com KPI claro.
Departamento de compras
As três primeiras etapas são iguais às da observação. A partir da quarta:
Etapa 4 — ferramentas de comunicação com blogueiros + scripts de resolução de conflitos e fechamento de acordos;
Etapa 5 — estudo das briefings de propostas de anúncio. Costumamos dar 10–20 briefings com métricas de eficiência diferentes, e o head explica (texto/vídeo) por que umas foram eficientes e outras não. Dê a indicação das métricas por vertical (se trabalha com várias, diferencie);
Em seguida, análise de cases por vertical — como as propostas foram construídas, com base em quê as decisões foram tomadas, por que aquela escala foi escolhida e como funcionou em GEOs diferentes;
Período de teste — a partir de alguns blogueiros oferecidos pela observação, o funcionário monta a estratégia de anúncio, escolhe o público, escreve as propostas, vários cenários de teste e linhas de escala. O head confere, faz um teste e libera. Mês de teste em dupla com alguém mais qualificado (buddy). Aprovado, segue para 3–6 meses de integração com KPI e pontos de qualificação intermediários e finais.
Obrigado a todos por assistir — seguimos para os próximos temas.
Os 22 slides únicos do vídeo, lidos por OCR e traduzidos. É o roteiro literal da aula — conferido contra a transcrição acima.
Slide 1 · Capa Onboarding / Treinamentos iniciais
Slide 2 · O que é o treinamento inicial? O treinamento inicial (treinamento) é a preparação do funcionário para passar no período de teste · É uma etapa de qualificação e pré-qualificação.
Slide 3 · O que a pessoa precisa aprender no treinamento inicial? Seus poderes, obrigações, instruções do cargo e o produto da posição · A estrutura organizacional do departamento · O produto da empresa · O processo de trabalho passo a passo · Lifehacks de como passar no período de teste.
Slide 4 · Com base em quê se forma o onboarding certo? Base de dados · Registro de eventos (log) · Feedback dos tops.
Slide 5 · Sistema de onboarding para vendedores (sales) — I a) Após a primeira qualificação, entrevista em grupo com 3 a 10 vendedores — passar a qualificação primária e selecionar por experiência, skill e avatar. b) Aprovados alguns, começa o treinamento em grupo: 1. Cada um recebe o documento da etapa 1 do onboarding, pode tirar dúvidas com o gerente de RH do fluxo, assina o acordo e faz um teste da etapa 1 com prazo de entrega. 2. Etapa 2 — seus regulamentos; teste com deadline sobre os regulamentos; depois, call em grupo com o gerente de RH responsável pelo fluxo de pessoal.
Slide 6 · Vendedores — II 3. Call em grupo com o RH para discutir o plano de onboarding e tirar dúvidas das etapas já feitas. 4. Treinamento de base (vídeo + regulamentos em texto, teste e deadline após cada etapa; em média 3 a 5–7 dias úteis). 5. Estudo do anunciante: (a) a vertical — o que é, para que servem os clientes, o que conta como cliente, de onde vem o lucro, por que é legal e seguro; (b) particularidades do GEO (mentalidade, público-alvo — gênero, idade —, interesses, comunicação); (c) particularidades do produto (nome, interface, campos de cadastro, processo de cadastro e de depósito, velocidade de recarga, meios de pagamento, navegação no painel).
Slide 7 · Vendedores — III Particularidades dos problemas do produto (o que fazer se não cadastra, não chega mensagem, não cai o depósito, não passa o pagamento) · Estratégias dos concorrentes (entender e explicar ao lead com experiência ruim por que não funcionou lá e funciona aqui). Material em vídeo ou call com texto; após cada segmento, teste detalhado com deadline duro. Nesta etapa caem até 40% dos candidatos. Atrasos, respostas erradas ou atraso na daily acumulam pontos — com 2 pontos, sai do onboarding. Após o 5º ponto, teste grande de todos os 5 com deadline duro, feito de memória (sem voltar ao vídeo).
Slide 8 · Vendedores — IV (script) 6. Nova call em grupo com o RH (revisão das etapas anteriores) e início do estudo do script: (1) corpo do script (videoaula ou call); (2) objeções mais comuns (videoaula + call); (3) intensivo destrinchando script + objeções com situações simuladas por funcionário; (4) teste com deadline sobre script + produto + objeções. Costuma levar 1–3 dias; dailies no início e no fim do dia (as calls de RH podem coincidir).
Slide 9 · Vendedores — V (processo de trabalho) 7. Onboarding do processo: (1) trabalho na plataforma + prática em situações simuladas; (2) tradutores e softwares; (3) CRM (tarefas práticas + teste com deadline); (4) material complementar; (5) call de dúvidas com o RH. 8. Teste grande + entrevista final presencial sobre todo o programa. Cumpridos deadlines e dentro do limite de erros aceitáveis, qualifica-se o lead. Antes do período de teste, entrega o reporte ao RH e ganha um dia de descanso. Depois, 7 a 14 dias úteis com o RH e o chefe de vendas (conhece o chefe de vendas no 1º dia), adaptação ao coletivo e observação da eficiência.
Slide 10 · Sistema de onboarding para retenção (retention) — I Especialistas de retenção crescem do departamento de vendas (mín. 3 meses de experiência). Preparação adicional: (1) estudo do funil de conteúdo de retenção; (2) estudo dos scripts de retenção (começando pelos pontos de entrada do funil, depois vendas situacionais, objeções ao subir o ticket e ferramentas-chave de aumento de ticket/aposta); 1–3 calls do gerente de retenção com o roteirista; depois, teste híbrido com participação do chefe de vendas/roteirista (call pessoal + materiais de teste).
Slide 11 · Retenção — II (3) Estudo aprofundado da mentalidade do GEO e do material complementar do funil de retenção (ex.: estratégias de trading); teste; corte e teste extra sobre a interface do produto. (4) Se necessário, material adicional sobre a interface. (5) Teste final em entrevista pessoal com o chefe de vendas. Aprovado, sai para o 1º dia e fica 30 dias no período de teste, depois no de integração. Como em vendas, recebe tarefas de teste para 3 meses e táticas para 6. Ao fim: fixar (com pequena promoção), prorrogar o teste, rebaixar ou demitir.
Slide 12 · Sistema de onboarding para chefe de vendas — I Etapa 1 — entrevista com o(s) chefe de vendas(s): qualificar experiência, avatar e qualificação inicial. Etapa 2 — teste que mede a experiência atual. Etapa 3 — mesmo funil do vendedor, com um ponto novo antes do 8º, "Gestão de pessoal": planejamento, treinamento de quadros, integração, controle, delegação, regulamentos do processo, reporte, comunicação com o roteirista, regulamentos de lançamento de produtos em novos GEOs (vídeo/texto/call); o chefe de vendas estuda e faz teste híbrido. Etapa 4 — estudo aprofundado do gerenciador de tarefas, base de dados, sistemas de motivação e de penalidades; testes após cada bloco. Treino de chefe de vendas: de 2 semanas a 1 mês.
Slide 13 · chefe de vendas — II No período de teste, no máximo 7 subordinados por 3 meses (primeiros 45 dias só nos processos de vendas); depois treina retenção + regulamentos de gestão e controle (CRM, reportes, motivação, penalidades, cumprimento de meta) do departamento de retenção. Faz testes com o Head of Sales e, aprovado, recebe até 5 gerentes de retenção. Reciclagem constante (a cada 2 meses na nossa empresa): sales skills, management skills e nível de produto (cripto/binários). Ganha acesso extra à base de conhecimento com sucessos e erros de outros chefes de vendas, estudada junto com o Head of Sales.
Slide 14 · Sistema de onboarding da produção: roteiristas — I Após a entrevista e qualificação, o roteirista costuma ganhar a chance de fazer seu MVP de teste — mas antes é "onboardado". Etapa 1 — a padrão (com teste antes da call sobre missão/cultura). Etapa 2 — call (individual/grupo) do recrutador com o roteirista, detalhando a especificidade do trabalho. Etapa 3 (treino) — estudo do nicho/vertical: o que é, para que servem os clientes, qual a tarefa dos atores, o que é retenção e para que serve; particularidades de GEO (mentalidade, público, interesses, comunicação); produto (nome, interface, campos e processo de cadastro, depósito, recarga, pagamentos, navegação no painel).
Slide 15 · Roteiristas — II Teste sobre os pontos acima. Etapa 4 — conteúdo do funil: 10–15 funis prontos (ou de concorrentes, se não confiar no especialista); a tarefa é destrinchar os funis em planos de conteúdo, distribuir por tipos de ferramenta (retenção, primeiras vendas, sistema de quebra de objeções) e justificar por que cada funil é mais bem-sucedido — por escrito e em call com o gerente de RH ou o Head of Production, com briefing clara e deadline. Etapa 5 — MVP próprio: criar plano de conteúdo, lendas e ferramentas com briefing (ex.: 2 semanas a 1 mês de conteúdo) sob um GEO/produto; avaliado por outro roteirista ou pelo Head of Production, com deadline.
Slide 16 · Roteiristas — III Etapa 6 — período de teste com esse roteiro (ou o que o especialista refizer): criam-se dois canais MVP; recomenda-se dar 2–3 roteiros de um funil que já funciona para testar a eficiência com lendas diferentes; orientado por outros roteiristas ou pelo Head of Production. Etapa 7 — após 1–2 meses, avalia-se a performance dos projetos e a qualidade da execução. Após meio ano, reavalia-se: fica, recebe ferramenta de melhoria, ou abre-se busca de novo especialista. Assistentes do Head of Production costumam virar bons roteiristas (simplifica e encurta o onboarding).
Slide 17 · Onboarding da produção: atores — I Após o casting de três etapas (no bloco de recrutamento), cada ator selecionado passa pelo onboarding. Etapa 1 — a padrão. Etapa 2 — conhece o time e tem o processo de trabalho descrito em detalhe. Etapa 3 (treino) — 10–15 funis de conteúdo o mais parecidos possível com os seus (ou de outros projetos seus); os gerentes de SMM já classificam o conteúdo (streamer, live, vendedor etc.) e por esses tipos o ator estuda exemplos de outros atores. Marque a taxa de sucesso de cada funil quando der. Se houver briefing única de comportamento em cena (sobretudo para streamer): não copiar traços de outros atores, mas observar o formato de entrega. Para streamers, mostre streams de referência com ferramentas de retenção e cronologias diferentes (derrotas e vitórias), e depois desenvolva ferramentas únicas estilizadas pelo roteirista.
Slide 18 · Atores — II Etapa 4 — estudo detalhado e imersão no papel/tipo: o ator, com o roteirista, trabalha os modelos de comportamento individuais da lenda; com base no resultado do casting, faz-se o trabalho sobre os erros. Etapa 5 — duas semanas de teste do onboarding, em que se decide a integração ao time (sobretudo, para streamer, o quanto consegue aprofundar o personagem). Com streamers é mais pesado: o período de teste pode chegar a 5–6 meses, otimizando com o roteirista o comportamento, as ferramentas de retenção e o papel. Só então, pela avaliação final, conclui-se sobre o ator.
Slide 19 · Onboarding de buyers — para Facebook buying Etapa 1 — a padrão, com teste depois. Etapa 2 — call com Team Lead e recrutador; define-se a tarefa do período de teste (se não for júnior), acertam-se insumos, orçamentos, prazos e KPIs; ele conta o próprio sistema de subida e o Team Lead pode ajustar (se as regras de segurança permitirem); nesse momento interage só com o RH/recrutador e o Team Lead. Etapa 3 — pelos resultados dessas ~3 semanas, decide-se a integração ao coletivo. Etapa 4 — integração no esquadrão (via sênior, Team Lead ou RH), acesso à base de dados para dúvidas situacionais; KPIs para 5–6 meses. Etapa 5 — após 3 meses, avalia-se eficiência e cumprimento de KPI (demitir ou fixar com aumento de eficiência); do 3º mês fica disponível a grade dinâmica de KPI (até "middle"); após 6 meses, abre posição de sênior, possibilidades ampliadas na base de dados e trabalho com outros buyers por sistema de recompensa.
Slide 20 · Onboarding de influence buying — departamento de observação, I A 1ª etapa é igual nos departamentos de observação e de compras. Observação: após a etapa 1 (com teste antes), call em grupo com head/recrutador (etapa 2). Etapa 3 — estudo do nicho e da vertical pelo lado da compra de anúncios com influenciadores: (1) que vertical é, para que servem os clientes, tarefa dos atores e dos compradores; (2) particularidades do produto (branco ou cinza, qual plataforma, quão legal) — tudo que pode surgir no contato com influenciadores; (3) trabalho com blogueiros em GEOs diferentes (busca, análise, contato, fuso, diferenças por GEO); (4) algoritmo de análise de um blogueiro (do perfil à estatística e histórico de integrações). Teste + nova call com RH/head.
Slide 21 · Observação — II Etapa 4 — análise de cases de integrações (sucessos e fracassos de escala): quais blogueiros performaram, onde a escala por público foi certa ou errada e por quê; particularidades de público/interesses por GEO. Tarefa prática — com os recursos e retratos de público disponíveis (e um briefing de métricas quantitativas de atividade social dos blogueiros), montar uma estratégia de anúncio para uma vertical/GEO: o que testar, como escalar, separar grupos de teste e ramificações de escala; o head avalia e corrige. Etapa 5 — período de teste mensal (pago ou parcialmente): no 1º mês, em dupla com alguém mais experiente, seleciona, analisa e passa blogueiros à execução. Qualificado, entra em 3–6 meses de integração com KPI claro.
Slide 22 · Departamento de compras As 3 primeiras etapas são iguais às da observação. Etapa 4 — ferramentas de comunicação com blogueiros + scripts de resolução de conflitos e fechamento de acordos. Etapa 5 — estudo das briefings de propostas de anúncio: 10–20 briefings com métricas diferentes, com o head explicando (texto/vídeo) por que umas foram eficientes e outras não; indicação das métricas por vertical e dos índices aceitáveis de retorno por GEO/produto (CPM, CTR etc.). Em seguida, análise de cases por vertical (como as propostas foram construídas e por quê). Período de teste — a partir de blogueiros oferecidos pela observação, monta a estratégia, escolhe o público, escreve as propostas e linhas de escala; o head confere, aplica um teste e libera. Mês de teste em dupla com alguém mais qualificado (buddy). Aprovado, segue para 3–6 meses de integração com KPI e pontos de qualificação intermediários e finais.