Aula 5 — Ferramentas de RH

1Do que trata esta aula

Hoje aprofundamos o RH falando das ferramentas concretas — os sistemas de tracking que usamos no dia a dia.

Olá a todos! Hoje vamos falar mais a fundo sobre RH e sobre algumas ferramentas e sistemas de tracking que usamos no nosso trabalho. Começamos por uma primeira tese: qual é a métrica principal do departamento de qualidade.

Pra situar: o departamento de RH é composto por três departamentos — o departamento de qualidade, o departamento de integração e o departamento de recrutamento. Na nossa empresa, integração e qualidade são na prática o mesmo departamento, que cuida também da analytics e da melhoria da qualidade do trabalho dos funcionários atuais — tanto os recém-integrados quanto os que já estão na empresa há muito tempo.

2A métrica principal do depto de qualidade

Lucro líquido por funcionário. Cada pessoa é uma unidade em que você investe e que reinveste, trazendo dividendos.

Se falamos do departamento de qualidade, a principal tarefa — o produto dele — e a métrica principal é o lucro líquido sobre o número de funcionários. Partimos do princípio de que cada funcionário nos traz um determinado LTV (valor gerado ao longo do tempo). Cada funcionário é uma unidade na qual investimos e que, influenciando direta ou indiretamente o processo de trabalho, reinveste e nos traz dividendos — e tudo isso se reflete em dinheiro, que dá pra ver e tocar.

A métrica principal do departamento de qualidade é o LTV da nossa equipe, o LTV da nossa empresa, e a rentabilidade dela.

Por isso a tarefa do departamento de qualidade e do RH é fazer com que os funcionários eficientes cresçam e os ineficientes sejam excluídos. Porque o funcionário menos rentável é investimento desperdiçado: gastamos com ele o mesmo, mas recebemos menos. A tarefa do RH é fazer os fortes poderem crescer, e crescer rápido.

(Sobre como desenvolvemos a cultura corporativa em si, vale um vídeo grande e separado. Hoje focamos no sistema de tracking do departamento — como trabalhamos com as ferramentas de tracking do RH.)

3Por que o RH faz tracking (e o que ele rastreia)

RH = Human Resources. A equipe "adoece": burnout, moral em queda, dificuldade de integração. A tarefa do RH é detectar tudo isso antes de virar bomba.

Uma tarefa muito importante do RH é trackear, ou seja, acompanhar o que está acontecendo na sua equipe. Porque RH é Human Resources — é tudo que diz respeito ao seu time. E a sua equipe também pode "adoecer", em sentido figurado: pode ter burnout (por motivação errada ou injustiça do líder), o moral pode cair, alguns funcionários podem ter dificuldade de se enraizar, de fazer amizades, de se integrar ao coletivo. Pra alguns, uma situação pessoal de vida afeta a eficiência no trabalho; pra outros, a infraestrutura limita o potencial; pra outros, o ritmo lento ou rápido demais vira um fator irritante.

Por isso a tarefa do RH é checar constantemente o que acontece na equipe: qual o microclima, como ele influencia os funcionários, quanto ele muda, quão aceitável está. E, por outro lado, acompanhar a eficiência das relações — não só entre colegas, mas também com a liderança e a alta gestão.

Sem uma verificação externa, você pode acabar numa situação muito desagradável: líderes que não cumprem os regulamentos de gestão que você implantou, que constroem relações destrutivas com a equipe, que não correspondem em soft skills ou em valores — o líder injusto (não cumpre o que prometeu), o indeciso demais (não disciplina) ou, ao contrário, o líder-maníaco que "corre atrás de todo mundo com a motosserra", agressivo demais, gerando tensão que dificulta a comunicação e o feedback.

Sem um instrumento que analise de fora as relações dentro do coletivo, você vive sentado numa bomba atômica — até o dia em que colhe o fruto das relações destruídas, da confiança quebrada e da equipe desmotivada.

E aí o erro clássico: você manda o líder "motivar a equipe", troca de líder vez após vez — quando na verdade o problema era um líder inadequado, ou elementos tóxicos pontuais no coletivo. Por isso esses pontos são incrivelmente importantes pra rastrear e influenciar, só com os sistemas que você cria por dentro.

4Os 4 fatores que o RH sempre cruza

A ferramenta-mãe é a pesquisa. Mas toda decisão nasce do cruzamento de 4 fontes — você monta um quadro objetivo a partir de fatores subjetivos.

Começamos. O primeiro ponto: sempre fazemos pesquisas. Há pesquisas semanais, anônimas, não anônimas, diárias e por aí vai. Na prática, a pesquisa de funcionários é a principal ferramenta de tracking do RH — é o tracker graças ao qual o RH e a alta gestão entendem o que os funcionários pensam, como se sentem, o que está acontecendo com eles. Claro que também existem calls, métricas objetivas, comparações — mas a soma desses fatores subjetivos gera um quadro objetivo.

Os 4 fatores que o RH sempre considera ao montar o tracking do seu departamento:

1. A opinião (feedback) do funcionário sobre a situação, sobre a relação dele com o líder e com a equipe. (Numa avaliação de rotina: o feedback de cada funcionário, cruzável com a eficiência dele.)
2. A opinião (feedback) do coletivo sobre a situação ou sobre os funcionários.
3. A opinião (feedback) do líder.
4. Os indicadores objetivos — o que dá pra medir e olhar.

Repito porque é importante decorar: sobre uma situação, o funcionário pensa de um jeito, o coletivo de outro, o líder de outro — e qual é a base objetiva de tudo isso, o que vemos no fim? Toda essa informação é reduzida aos indicadores objetivos. Todas as pesquisas e sistemas de tracking descritos a seguir se constroem sobre esses 4 indicadores — sempre os consideramos pra chegar a uma conclusão sobre o funcionário, o coletivo, o microclima, e até sobre quão bem selecionamos um funcionário ou líder, ou quão eficazes são as inovações que introduzimos.

5Pesquisa 1 — Satisfação e estado do funcionário (semanal)

A pesquisa-base, NÃO anônima. Mede satisfação com líder, coletivo e realização pessoal — e captura ideias que se perderam.

Um ponto valioso: perguntamos sobre as ideias que ele levantou e que foram ou não ouvidas. Porque as ideias que se perdem nos brainstorms, se você juntar todas, viram um canhão que provavelmente vai disparar a favor do seu negócio. Muita ideia realmente boa simplesmente se perde — e isso afeta o moral ("já falei não sei quantas vezes e ninguém me ouve"). Então é ótimo coletar as ideias de todos. O funcionário pode anotar aquelas que considerava relevantes e que foram rejeitadas ou ignoradas.

Essas ideias quem analisa é o líder de nível superior (o gestor acima do líder direto). Ele lê, leva ao líder direto: "leia isto, o que te agrada aqui? Talvez essas duas ideias façam sentido, vamos discutir por que sim, por que não, por que rejeitaram". Se a ideia do funcionário acaba sendo aplicável e gera resultado no negócio, esse funcionário deve ser especialmente premiado — e os funcionários precisam saber que boas ideias podem virar realidade e render recompensa e motivação.

Depois: fatores que influenciam a eficiência dele positiva e negativamente, que ele escolhe de uma lista (equipe, líder, relações no coletivo, inovações, sistema de gestão etc.) — com a opção de escrever um fator pessoal. Você obtém então a divisão: satisfação com o coletivo, com o líder, com o estado e a realização pessoal — e o que, na visão do funcionário, ajuda ou atrapalha o crescimento dele.

Assim você trackeia continuamente as inovações e sistemas que funcionam (pra desenvolver e reforçar) e as zonas problemáticas. Se 80% do coletivo escreve que comunicação ou infraestrutura é problema, junte a equipe e pergunte qual é o problema. Se todos apontam falha de planejamento — provavelmente planejamos errado, e o líder precisa ser ensinado.

6O regulamento de preenchimento da base de dados

O template diário (ou semanal) que cada funcionário preenche — registra ações, problemas, sucessos e hipóteses testadas.

O próximo ponto é o template do regulamento de preenchimento da base de dados. A base é preenchida pelo funcionário todo dia (no nosso caso) ou uma vez por semana — às vezes começa-se semanal pra integrar a ideia aos poucos. O template:

• Nome e sobrenome.
• Ações realizadas hoje e tarefas que foram concluídas.
• Problemas com que o funcionário se deparou.
• Sucessos que o funcionário realizou.
• Hipóteses que o funcionário testou pra resolver problemas (bem ou malsucedidas).
• Hipóteses que levaram a um caso de sucesso.
• O que quis testar, mas por algum motivo não conseguiu.

Esse relatório/base de dados é visto pelo líder e pelo RH. A informação é jogada num sistema (com diferentes níveis de acesso) que organiza tudo automaticamente.

7Pesquisa 2 — Satisfação com líder e equipe (anônima, semanal)

Separada e anônima de propósito: pra entender em profundidade a causa de insatisfação com o líder ou com o coletivo.

Por que isso vira uma pesquisa separada? Porque aqui é muito importante entender em profundidade a causa de uma eventual insatisfação. Decisões erradas? Injustiça? Não sabe planejar? Conflitos entre funcionários — por quê? Quão agradável está a atmosfera? Como o funcionário sente a relação do líder com ele, e por que acha que é assim?

Existe uma estratégia de "líder voltado a resultado, e dane-se as pessoas" — o fim justifica os meios. Pela minha experiência, isso funciona só no curto prazo: tem uma fatia grande de gente que vence, mas quem poderia ficar muito forte não desabrocha, e quem sai deixa avaliações negativas que dificultam o seu recrutamento. Por isso você precisa trackear e ensinar o líder — e ele precisa saber que tudo o que faz será sabido pela alta gestão, que nada será feito anonimamente, que vão perguntar aos funcionários e depois cobrar dele. Essa informação é repassada à alta gestão do líder (e o RH também vê).

8Pesquisas 3 e 4 — Eficácia e necessidade de inovações

Inovações funcionam em prazos diferentes. Pergunte na hora certa — e use os resultados pra "vender" as próximas inovações ao coletivo.

Exemplo: a base de dados. Difícil avaliar na primeira semana; depois de meio ano de uso, com os funcionários treinados, aí sim você pergunta o quanto a base ajudou. E se de fato ajudou, mostre os diagramas e resultados a todos: "pessoal, aquilo que fizemos não foi à toa, olhem as notas". Assim você consolida a autoridade das suas inovações diante da equipe — e fica muito mais fácil "vender" as próximas. As inovações que antes eram resistidas/sabotadas, você as vende mostrando como geraram resultado pra outros.

Aqui você pergunta o que realmente está faltando com urgência — como avaliam o que já foi feito e o que ainda falta.

9Pesquisa 5 — Eficácia de eventos corporativos

Pra o RH medir como as pessoas percebem a estrutura corporativa que você integra.

É uma pesquisa do departamento de RH em primeiro lugar, sobre os eventos corporativos e a estrutura corporativa que você integra — a avaliação de sucesso do evento.

10Pesquisa 6 — Eficácia de um período

A empresa funciona como um mecanismo. Aqui você pergunta a cada "parafuso" como ele avalia a eficiência do próprio trabalho no período.

Estrutura do template:

1. Informação geral — nome, departamento, cargo.
2. Resultados do período avaliado — nota do período (1–10), realização das metas pessoais e de equipe, cumprimento e relevância dos KPIs.
3. Eficiência pessoal — o que ajudou / atrapalhou, principal erro e as conclusões (quão refletido o funcionário está sobre o próprio erro).
4. Eficiência do departamento — vitória e fracasso, fatores que influenciaram o resultado (na visão pessoal do funcionário).
5. Planos e melhorias — metas pro próximo período avaliado, o que pode elevar a eficiência, sugestões de infraestrutura ("o que podemos te dar pra você ser mais eficiente").
6. Equipe e atmosfera — avaliação das relações no coletivo, o que dá pra melhorar, quem talvez precise sair.
7. Estado e inovações — bem-estar psicofísico no período e avaliação das inovações introduzidas.

Recebendo tudo isso, você enxerga o background: o que aconteceu no coletivo, quão eficazes foram as inovações, como os gestores atuaram pra chegar nesse resultado — e conclui o que mudar (planejamento, relatórios, sistema, etc.).

Lembrete: todos esses templates e modelos de pesquisa ficam na base do Notion — leia e use.

11Técnicas importantes de gestão

Além do tracking, princípios que o nosso RH extraiu dessas próprias pesquisas e que seguem funcionando na equipe.

1. Elogie em público, repreenda em privado

Você pode dar "frieza" a alguém em público, e a pessoa vai sentir — mas repreender em público, não (a menos que seja uma demissão exemplar, que fazemos só em caso de sabotagem organizada que vira motim contra o coletivo ou o líder, rompendo todos os limites — aí sim, demissão exemplar). Repreender não é o nosso caminho: avaliamos as ações da pessoa, não a pessoa; e demissão e feedback se dão um a um. Já elogiar em público é obrigatório, porque reconhecimento social é uma necessidade humana básica — especialmente quando a pessoa entrega bom resultado.

2. Planerki (reuniões/briefings)

Trabalhamos com cada tipo: planerki, briefings e masterminds — semanais, mensais, diários. Planerki e brainstorms bem-feitos, sessões estratégicas pra gestão. Cheguei a contratar um especialista em sessões estratégicas que conduziu as primeiras 15–20 até integrarmos e aprendermos a fazer sozinhos. Muitos funcionários apontaram que reuniões fortes e bem conduzidas realmente os ajudaram a crescer e a se integrar mais rápido.

3. Quente-frio

Ferramenta simples de gestão. Quanto mais perto a pessoa fica da tarefa/imagem ideal que você deu — quanto mais fielmente executou —, mais calor você lhe dá. Quanto mais longe do resultado ideal, menos calor, mais indiferença. Na prática é um instrumento de condução por temperatura emocional.

4. Filosofia

Você deve pegar pessoas com a filosofia certa. Se você se pega pensando "parece que isso só interessa a mim" ao motivar um funcionário — e você não queimou a equipe com injustiça, falta de sistema, problemas de comunicação ou de salário —, então o problema costuma ser que você pegou pessoas que precisam de menos do que você.

A empresa só cresce quando nela há gente — sobretudo gestores — que precisa de NÃO menos do que você. De preferência, mais.

Não significa que cada um vá sonhar em comprar um Urus; significa nível e grau de desenvolvimento, esse desejo ardente de crescer. Se você encontra muita gente (ou ao menos a alta gestão) que quer mais do que você, a equipe consegue crescer sem você — você delega de verdade. Por melhor que seja o sistema, se a equipe se sustenta só no fato de que "você precisa muito", ela não anda sem você.

O ponto fino: é ruim quando você precisa vender à pessoa o valor de crescer ou o valor de ganhar dinheiro — isso ela já tem que trazer como valor orgânico próprio. Você pode vender valores de processo (como se portar com a equipe, cumprir regulamentos, fazer planerki assim e não assado), mas se você precisa vender o desejo de crescer, essa não é a sua pessoa. Procure gente com valores parecidos com os seus e com a filosofia de "preciso de mais".

5. Feedback pessoal

Pelo menos 20–40 minutos de feedback por mês pra cada funcionário. Sem isso, fica difícil depois — seja pra consolidar um avanço forte, seja pra corrigir rota quando algo dá errado. Cada funcionário deve ter esse tempo com o líder, onde tira dúvidas, corrige e constrói o roadmap dele. Isso é muito valioso pro funcionário e dá ao líder a chance de, como mentor, cultivar a empresa de forma não só extensiva, mas intensiva.

Muito obrigado a todos por assistir. Espero que tenha sido valioso. Seguimos falando sobre motivação, bizdev e os demais processos e departamentos importantes da empresa. Até a próxima!

📺 Anexo — Texto exato dos slides (tela do vídeo)

Transcrição fiel do que aparece escrito na tela, traduzida pro português, em ordem cronológica. É a fonte autoritativa usada pra conferir o conteúdo acima. (11 slides únicos no vídeo.)