Aula 6 — Recrutamento: o funil de contratação, aprofundado

1Do que trata esta aula (checkpoint)

Hoje aprofundamos o recrutamento — o funil de contratação parte por parte. E essa aula é também o fim do grande ciclo de RH e Recrutamento.

Olá a todos! Hoje começamos uma aula nova dedicada ao recrutamento — mais especificamente vamos falar do funil de contratação de forma mais aprofundada do que antes. Esta aula fecha um grande ciclo sobre RH e recrutamento; daqui pra frente vamos falar de forma já aprofundada sobre academias, sistemas de motivação e outras funções de RH.

Só que, justamente depois desta aula — deste checkpoint — vocês serão obrigados a passar por alguns exercícios práticos e depois entregá-los pra gente. Só então vocês recebem acesso ao próximo grande módulo, e também ao curso-bônus de assistência (assistenting).

Por que fizemos isso? Pra potencializar o resultado do aprendizado de vocês mesmos. A gente quer que nossos alunos tirem o máximo efeito e resultado, por isso estamos adicionando exercícios práticos que vocês vão entregar nos nossos práticums (workshops). Bora.

2O que é um funil de recrutamento

É o funil pelo qual passa todo candidato, do primeiro contato até a entrevista final e a entrada no período de teste.

Quero que vocês gravem o que é um funil de recrutamento: é o funil pelo qual passa cada candidato, desde o retorno/candidatura até a entrevista final e a entrada no período de teste. Mais corretamente, dá pra chamar isso de funil de recrutamento primário — a primeira parte, a primeira seção do funil.

Depois vem o que a gente chama de funil de RH (mais corretamente, a segunda parte/seção do funil de recrutamento): com período de teste, treinamentos iniciais (trial inicial), academias, período de teste e por aí vai. Isso nós já detalhamos nas aulas anteriores.

3As etapas do funil + os tempos de cada uma

Candidatura → demo-chamada → entrevista pessoal → tarefa de teste → entrevista final → treinamento inicial/período de teste. Cada passagem tem uma conversão própria.

Candidatura

É o primeiro passo. Vem por e-mail, Telegram, sites de vaga. Você pode receber retornos quentes (currículos em resposta à sua vaga) ou você mesmo faz a prospecção: liga, ou responde a currículos anexando a sua vaga, e recebe um retorno — que conta como o primeiro treinamento inicial do funil.

Demo-chamada

Em posições variadas — de um sales manager a um RH, até um buyer — a gente recomenda fazer uma demo-chamada. De preferência por Telegram, Google Meet ou ligação; em casos excepcionais, por mensagem (por exemplo em posições de gestão). A tarefa aqui é fazer a filtragem primária: grosso modo, trash / não-trash, serve / não serve na hora, pra economizar o tempo que seus recrutadores gastariam em entrevistas pessoais.

Entrevista pessoal

Até 30 min. A tarefa é checar o candidato nas características principais de qualquer funcionário da empresa — aquilo que a gente já falou: valores, hard skills e soft skills. Em ~30 min você analisa a experiência, as competências, os soft skills e o conjunto de valores da pessoa.

Tarefa de teste

Tarefas práticas, testes — pra pegar um corte dos hard skills da pessoa e ver se eles batem, ao menos de forma preliminar, com o que ela declarou.

Entrevista final

De 30 min a 1h, se a pessoa passou na tarefa de teste. Aqui ela recebe um possível job offer: a gente esclarece pontos de interesse, apresenta a empresa e a posição de forma mais profunda. Se a pessoa concorda — se a gente "vende" a vaga pra ela — ela passa pro treinamento inicial/treino/período de teste.

De cada etapa pra próxima existe uma conversão (de candidaturas pra demo-chamadas, de demo-chamadas pra entrevistas, e assim por diante). E claro: essa conversão varia por posição, pela carga que cada recrutador aguenta etc.

4Os 3 arquivos que toda posição precisa

Antes de abrir o funil pra qualquer vaga, monte três arquivos: a ficha do cargo, o avatar da posição e o job offer.

Antes de começar a rodar o funil de recrutamento de qualquer posição, você precisa montar três arquivos:

1. Ficha do cargo — o arquivo principal da posição (o arquivo-mestre do cargo). É o mais importante dos três.
2. Avatar da posição — o perfil da pessoa ideal.
3. Job offer — a apresentação/proposta única (o diferencial) da vaga e da empresa.

Vamos abrir cada um.

5A ficha do cargo — o documento-mãe da posição

A ficha do cargo descreve a posição inteira pra você mesmo e responde à pergunta mais importante: qual é a missão dessa posição.

Na prática, a ficha do cargo é o arquivo mais importante: descreve pra você a posição por completo e responde à pergunta-chave — qual é a missão dessa posição. Ele tem os seguintes blocos:

1) Missão da posição

Em outras palavras: pra que você precisa dessa posição? Essa pergunta sempre parte de uma dor que você enfrentou.

Exemplo (um chefe de vendas = chefe do departamento de vendas, o chefe do departamento de vendas): "Precisamos de um chefe de vendas porque o volume de vendas cresceu, e o nosso Team Lead / Head da área já não consegue dar conta do controle operacional. A dor principal é a gestão operacional desse departamento, porque o número de funcionários aumentou e a gente quer escalar."

A dor é: caos, ausência de um gestor de perfil que desenvolva a área, vontade de escalar, e a consciência de que a falta de um gestor naquele departamento atrapalha você a escalar com qualidade.

A partir dessa dor você formula a missão: precisamos de alguém que desenvolva o departamento com qualidade (esse é o "produto" da posição), que faça gestão operacional, planejamento, e que crie a estrutura e o sistema que garantam o processamento no volume e na qualidade necessários. Precisamos de um gestor que assuma organização, planejamento, controle, escala e mentoria.

2) Métrica-chave da posição

É a métrica que, ao ser escalada e com os KPIs necessários cumpridos, faria sua imagem desejada (sua goal) se igualar à sua realidade atual. Há duas imagens: a desejada (onde você quer chegar) e a atual (a situação de hoje).

Exemplo no departamento de vendas — imagem desejada: um time que fecha certo volume de depósitos com certa qualidade, comunicação alinhada, sistema de controle/delegação/gestão/motivação, com ordem previsível. Realidade atual (por exemplo): muita rotatividade, caos, tempo de resposta ruim, janelas de tráfego não processado, retenção fraca, disciplina fraca.

Pro chefe de vendas, a métrica-chave pode ser uma ou duas conversões — por exemplo a conversão de FTD sobre mensagens processadas (primeiro depósito ÷ mensagens processadas) somada a FTD → RD (RD = depositante recorrente, pode trazer o componente de qualidade do depósito), ou até a soma numérica de depósitos no mês. Depende de você ter rev-share ou só CPA, e de qual qualidade de depósito você precisa.

3) Produto da posição

É o resultado final que fecha a missão da posição — uma derivada do cumprimento da métrica-chave, que pode ser entregue/transferido de alguma forma, e sobre o qual a motivação se baseia.

Pro chefe de vendas, se o produto é "um departamento organizado que processa o volume planejado de tráfego cumprindo os KPIs", então o artefato do produto (o que dá pra entregar) é a estatística de mensagens processadas por trimestre/quinzena/mês, mostrando o cumprimento ou a superação das métricas-chave e o volume de tráfego necessário processado com qualidade.

4) Funcional da posição

É tudo o que eu faço pra obter o produto e atingir as métricas: planejamento, planerki (reuniões) com o time, mentoria, controle (de relatórios, presença, engajamento, CRM, gráficos), delegação, definição de tarefas, motivação etc. O funcional completo.

5) Atribuições e obrigações

6) Motivação

Em que se baseia a motivação da posição. A motivação sempre parte das métricas-chave e do produto da posição.

6Avatar da posição

Depois da ficha do cargo, você monta o avatar: 5 qualidades pessoais + 5 competências + 5 teses sobre a experiência.

Já entendemos pra que serve a posição e o que ela deve fazer. O avatar é um exercício simples, feito depois da ficha do cargo:

1. 5 qualidades pessoais — como a pessoa deve ser pra cumprir esse ficha do cargo: determinada, criativa, sistemática etc.
2. 5 competências — o que a pessoa deve saber fazer: ex. saber montar scripts, ter skill de planejamento na gestão, skill de adaptação, de mentorar um departamento de vendas etc.
3. 5 teses sobre a experiência — essa pessoa precisa de experiência? Se sim, qual? Ex.: trabalhou em empresa onde o tráfego era processado por messenger; foi chefe de vendas por X tempo; geriu no mínimo X pessoas; talvez tenha vindo de um projeto de infoproduto/cripto/forex que se conecte mais ou menos à nossa temática.

Isso é o avatar.

7Job offer — a proposta única da vaga e da empresa

O job offer descreve a proposta única (diferencial) da posição e da empresa. Recomendamos 20 pontos, de preferência em formato de apresentação. Fale em fatos, não em clichês.

O job offer, na prática, é a descrição da sua proposta única — o diferencial da posição concretamente e o diferencial da sua empresa. A gente recomenda ter 20 pontos, e fica ótimo se você fizer em formato de apresentação. Isso depende de um bom bizdev (ter ofertas, caps).

A regra de ouro: fale na língua dos fatos, não em clichês vazios:

Se a segurança da informação da empresa permitir, dá pra escrever a renda média de um buyer. A sua tarefa vai ser montar exatamente essa apresentação, com 20 pontos, pra gente analisar.

8Lifehacks: trabalhar nos sites de vaga

Ao avaliar currículos nos sites, olhe a foto, filtre por palavras de "resultado", e avalie se a pessoa escreve em processos ou em produtos.

• Olhe a foto. Pra RH/recrutador, a foto tem que ser à altura — quem não consegue anexar uma foto decente numa posição de RH levanta a dúvida de quanto entende de trabalhar com currículos (sendo que uma das competências centrais dele é justamente filtrar currículos). Pra um buyer talvez nem importe; mas se a foto está lá, "se te parece, é porque não te parece" — repare também no vibe geral da pessoa.
• Filtre por palavras de resultado. No filtro do site, coloque palavras sobre conquistas e resultados. Pensamento por produtos = pensamento por conquistas e resultados. Você vai ver o quanto essas duas palavras-chave filtram a lista geral — e já consegue ler o produto final da experiência da pessoa.
• Avalie a dinâmica processo × produto. A pessoa escreve só por processos ("eu participei da organização do departamento de vendas") ou por produtos ("eu organizei um departamento de vendas eficiente")? Com quem pensa por produtos é muito mais fácil e eficiente trabalhar.

9A demo-entrevista — roteiro e o que observar

Um roteiro curto pra demo-chamada + os quatro sinais que você precisa observar na pessoa.

Roteiro da demo-chamada

1. Apresente-se rápido: quem é você, qual a empresa, alguns fatos por que ela é boa, alguns fatos sobre a vaga.
2. Diga por que você ligou — porque a posição da pessoa bate com o seu plano de desenvolvimento ("estamos montando um novo departamento de vendas e precisamos de um gestor qualificado; selecionamos o seu perfil").
3. Fale da motivação de forma curta: qual seria a posição, o produto, o funcional, e o pacote (salário acima do mercado, benefícios etc.).
4. Pergunte se a vaga é relevante pra pessoa.
5. Se sim, pergunte no que ela presta atenção ao escolher um empregador (pra você preparar o job offer certo depois).
6. Pergunte quando ela poderia começar e o que do que você falou ressoou com ela — pra preparar a entrevista final e o job offer.

O que observar na demo-entrevista

10A entrevista pessoal — método dedutivo × indutivo

A entrevista pessoal é a principal — onde você verifica de verdade (due-diligence) a qualificação. Duas técnicas centrais: dedutiva e indutiva.

Método dedutivo (do maior pro menor)

Você pede um case de sucesso passo a passo ("conta um case bem-sucedido e descreve a sequência do que você fez"). Depois pega 1–2 passos e pede pra pessoa abrir aquele passo em mais passos — a lógica de por que ela escolheu aquilo. E desce nível a nível, do 3º–4º até o 6º andar de profundidade.

Um case grande costuma ser 5–7 mini-cases ("contratei as pessoas certas, criei o sistema de motivação, o de gestão…"). Você pede pra detalhar cada mini-case em mais passos, e vai cavando mais fundo a cada andar.

É uma ótima ferramenta de due-diligence (segurança da posição): muitas vezes aparece que o gestor não construiu de fato algo — só recebeu pronto e administrou, ou estava "por perto". Quando você cava ("e isso aqui, como você fez?"), a pessoa acaba revelando: "na real eu não desenvolvi, eu só apliquei". Desenvolver e apenas reproduzir são competências completamente diferentes.

Método indutivo (do menor pro maior)

Você pede pra pessoa descrever o funcional dela por completo, passo a passo ("o que você fazia nessa posição?"). A pessoa quebra o produto dela em funcional. Aí você compara com o funcional que montou na ficha do cargo: o que ela não citou, provavelmente ela não domina — é algo a alinhar, talvez treinar (academia corporativa), ou até questionar se é necessário.

Depois você combina: pega um funcional que ela citou e passa pro método dedutivo ("você cuidava do controle — me conta passo a passo como fazia"), descendo de novo de 4 a 6 andares. E pode também trazer um funcional que ela não citou pra testar a competência: "na nossa posição também tem esse funcional — como você o faria?".

11Como recusar um candidato com elegância

Dois jeitos limpos de "soltar" um candidato sem avaliá-lo de forma negativa.

• Falta de química. "Você é um cara legal, mas sinto que não há conexão / entrosamento entre a gente, acho que você ficaria desconfortável aqui." Nunca avalie a pessoa — fale só da falta de conexão pessoal.
• Pergunta de resposta negativa garantida. Faça uma pergunta cuja resposta já seja "não": "você geriu um departamento de vendas com 300 pessoas?" → "Não" → "Pena, é exatamente esse perfil que a gente procura." Ou: "você rodou 100 mil dólares de profit por mês durante três meses?" → "Não" → "Pena, precisamos disso. Desculpa, você não se encaixa." Dá pra soltar a pessoa com tranquilidade.

📺Anexo — Texto exato dos slides (tela do vídeo)

Transcrição fiel do que aparece escrito na tela, traduzida pro português, em ordem cronológica. É a fonte usada pra conferir o conteúdo acima. (16 slides únicos no vídeo.)