Aula 8 — Criação de academias corporativas eficazes

1 Do que trata + os 4 tipos de treinamento

Já falamos de onboardings, dos modelos e formatos deles. Hoje o assunto é o sistema inteiro de criação de academias corporativas e treinamentos iniciais.

Olá a todos! Hoje vamos falar sobre academias corporativas e onboardings dentro da empresa. A gente já tinha falado dos diferentes tipos de onboarding, dos templates e formatos, mas hoje eu quero contar de forma geral o sistema de criação de academias corporativas e treinamentos iniciais para os teus funcionários: que tipos de treinamento inicial e de treinamento existem, como montá-los direito, por quais princípios a gente se guia, que etapas todo treinamento inicial precisa conter e o que exatamente tem que estar dentro deles.

Vamos começar pelos tipos de programa de treinamento que existem em qualquer empresa:

1. Onboardings — os chamados cursos de integração, treinamentos iniciais, "academias corporativas iniciais" (cada um chama de um jeito). É o que pega a pessoa que acabou de entrar.
2. Requalificação / upgrade de competência do pessoal que já está na casa. Por exemplo: este próprio treinamento que tu está assistindo (CLW, CV e os nossos outros produtos) é, na prática, requalificação. Pode ser orgânica (tu mesmo monta para a tua equipe nas posições atuais) ou via consultores/advisors, como nós.
3. Promoção de posição / de grade — quando a pessoa sobe, por exemplo de um cargo linear para um cargo de liderança. Aí o treinamento vira um onboarding para a próxima posição.
4. Mentoria e tutoria — é o elemento customizado: depende da necessidade, da situação e do que está acontecendo com aquele funcionário específico. Sob medida.

Esses são os quatro tipos básicos que precisam existir em qualquer empresa. Obrigatórios mesmo são o 1, o 3 e o 4: onboarding (sem estagiar bem a pessoa, tu nunca vai ter certeza de que ela vai performar), promoção (de recrutador para HR, de HR para HRBP (RH parceiro de negócio), etc.) e mentoria (o líder é obrigado a treinar e mentorar seus subordinados). O tipo 2 (requalificação) é desejável — especialmente quando muda uma metodologia ou quando a empresa sobe de nível e precisa ser eficaz nesse novo patamar.

2 As 4 regras de toda formação

São quatro regras que valem para criar QUALQUER treinamento: sequência, glossário, exemplos práticos e aumento de engajamento via pré-motivação.

1) Sequência

A informação tem que ser estruturada e sequencial — do anterior nasce o posterior. Parece banal, mas é importantíssimo. A pessoa precisa entender intuitivamente em que etapa do treinamento ela está agora. Tem que haver uma entrada sequencial no contexto: o que é a empresa, depois o contexto dos regulamentos, das descrições de cargo, do produto, da posição, e só então o funcional. Quando isso não existe, tudo fica solto.

2) Glossário

Ter um glossário também é muito importante, principalmente para posições juniores ou para pessoas que a gente integra vindas de mercados adjacentes. Quando tu traz um vendedor (sales) de fora, por exemplo, é essencial escrever todos os termos que vão ser estranhos/desconhecidos para ele — inclusive métricas que a gente usa no dia a dia e que ele não conhece. Escreve tudo e monta esse glossário.

3) Exemplos práticos

Em todo treinamento tem que haver exemplos práticos por toda parte. Se é o CRM, faz uma aula prática no teu CRM — deixa a pessoa pegar, ver. Se é um script, faz a análise prática do teu script. Se é o teu regulamento, faz uma aula de como usar o gerenciador de tarefas. Mostra na prática os teus Arquivos Funcionais do Cargo, os teus templates, as tuas planilhas. Quanto mais prática, quanto mais a pessoa puder "tocar" em algo concreto, melhor a absorção do material.

Uma ferramenta poderosa aqui é o exemplo × antiexemplo. Primeiro tu dá a definição (como se forma um bom script, como deve ser uma boa entrevista). Depois mostra um exemplo bom e um ruim — bom script × script ruim, boa entrevista × entrevista ruim, bom roteiro × roteiro ruim. É no contraste entre exemplo e antiexemplo que se constrói um treinamento forte. E aí tu fixa com um exercício: "agora justifica, ponto a ponto, por que este é o bom e aquele é o ruim" ou "decide qual é o bom e qual é o ruim e argumenta". Definição → exemplos/antiexemplos → exercício: isso eleva muito a absorção.

4) Aumentar o engajamento com pré-motivação

A pré-motivação é o gancho no começo de cada produto de treinamento. Quando eu faço um VSL ou uma conferência, eu sempre coloco um bloco "o que você vai aprender aqui". Existe uma estrutura para elevar o engajamento no início da aula: de um lado a gente aciona os medos, do outro entrega o benefício.

Exemplo aplicado a você: "Nesta aula sobre treinamentos iniciais — se você ignorar a informação que eu vou passar, você automaticamente condena o seu departamento de RH a um trabalho ineficiente: decisões mal tomadas sobre contratar ou não, uma equipe no caos, gestores sobrecarregados fazendo onboardings na mão, tentando integrar 20 funcionários ao mesmo tempo, sem nunca saber se a pessoa foi mal estagiada ou mal contratada, com as regras da empresa nunca chegando ao coletivo — e por isso você não consegue nem referenciá-las, e suas reuniões, sua gestão de tempo e suas comunicações viram bagunça permanente. Mas se você assistir esta aula, você ganha a informação que acelera em várias vezes o tempo de 'abertura' do funcionário, do primeiro dia até virar um topo/estrela, e passa a tomar as decisões certas, escolhendo os melhores."

Essa é a estratégia de pré-motivação — e ela deve estar no início de todo vídeo.

3 O ciclo de criação — começar pelo fim (meta de conclusão do treinamento inicial)

Treinamento nunca se cria do meio nem do começo. Sempre se começa pelo fim — pelo resultado.

Pra montar a estrutura, o "boas-vindas" tem que ser o último ponto que tu planeja. A gente sempre começa pelo final. É como montar um P&L: tu já sabe o preço do depósito, o preço do pagamento, o custo operacional — e a partir dessas métricas tu constrói todos os sistemas e decide o que está ok e o que não está. Aqui é igual: primeiro a gente escreve o resultado final, o chamado meta de conclusão do treinamento inicial.

O meta de conclusão do treinamento inicial = o resultado mínimo ideal. Pensa na palavra: mínimo e ideal. Não é que no treinamento inicial a pessoa tenha que se revelar e entregar resultado de topo — treinamento inicial dura em média uma a duas semanas, e talvez ela nem no primeiro mês entregue um bom resultado. Tanto o meta de conclusão do treinamento inicial quanto o meta de conclusão do período de teste se constroem sobre o resultado mínimo ideal, justamente para tu não estreitar demais o teu funil.

O que é "ideal"? É a foto ideal mas realista — não "eu gostaria que tal posição batesse tal KPI". Tu pega valores de referência reais: contratou um recrutador, ele preenche tais posições em tal tempo, com tal win-rate, tal relevância, tantas entrevistas, tantos currículos aprovados. Tu pega o resultado bom, pergunta "isso é real?", e geralmente fica claro depois da primeira ou segunda "leva" de pessoas. Desse resultado ideal-real tu tira o valor de referência (de X a Y). Essa é a métrica-chave de conclusão do treinamento inicial ou a métrica-chave de conclusão do período de teste — pode ser uma faixa ou um valor fixo. Se for fixo, esse é o valor mínimo.

Definidos o meta de conclusão do treinamento inicial e o meta de conclusão do período de teste, a pergunta seguinte é: quais hard skills o treinando precisa ter para atingir esse resultado? Atenção: a gente não pergunta quais skills ele precisa para entregar resultado de topo em 3 meses — pergunta quais ele precisa agora, especificamente para passar no treinamento inicial, senão o treinamento inicial incha. Se a gente contrata um sênior (um buyer experiente, por exemplo) que deve até treinar a equipe, aí a gente testa a expertise dele de outro jeito. Um sênior precisa entender a org-estrutura, sua motivação, os regulamentos de comunicação, a infraestrutura, os regulamentos de planejamento. Um especialista de nível mais baixo (um sales) precisa conhecer o script, saber usar o CRM, etc. Um chefe de vendas precisa de skills de gestão — controle, planejamento, delegação — e conhecer como disciplina, planejamento, sanções e motivação são regulamentados na empresa.

O ciclo completo, sempre do fim para o começo:

No fim, é assim que sai o plano de criação do teu treinamento.

4 As 3 etapas do onboarding

Todo onboarding tem três etapas, sempre na mesma sequência: Eu-funcionário, Eu-especialista, Eu-líder.

Se tu revisar todos os nossos onboardings — o template para chefe de vendas, para roteiristas, para diretores de criativo — vai ver que em todos se mantém a mesma dinâmica:

1. 1ª etapa — Eu-funcionário. Antes de ser especialista, a pessoa primeiro vira funcionário da tua empresa: parte das normas de comunicação, ideológicas e formais aceitas na tua "comunidade", que é a empresa. Primeiro a gente integra a pessoa na empresa, antes de integrá-la no cargo.
2. 2ª etapa — Eu-especialista. Agora sim a pessoa descobre o cargo: hard skills, produto e funcional da posição.
3. 3ª etapa — Eu-líder. Se a posição for de liderança, entra o bloco de eficácia pessoal do líder.

5 1ª etapa — Eu-funcionário (+ o lifehack da missão)

Integrar a pessoa na empresa antes de integrá-la no cargo. É aqui que se "vende" a vaga.

Os pontos da primeira etapa:

• Boas-vindas. Em vez de jogar o script na cara da pessoa, faz um vídeo curto (5–10 min) onde o head, o dono ou qualquer líder dá as boas-vindas e reconhecimento: "parabéns, você passou por várias etapas — entrevista por telefone, tarefa de teste, entrevista final — e chegou ao treinamento inicial, você já percorreu um grande caminho". Isso importa porque, no treinamento inicial, a pessoa ainda não é tua funcionária de fato, e o ser humano valoriza algo na proporção do esforço que investiu nele. É um elemento de venda da vaga: aumenta o valor do que ela já conquistou e do momento atual.
• História da empresa. Eleva o trust e a motivação. Em geral é uma success story: ponto A → ponto B (onde os donos começaram e onde chegaram). A pessoa entende que a empresa tem um "histórico" — já passou por crises, tem "idade" (como quando se olha a data de registro de uma conta no Telegram para confiar nela). Bom instrumento de venda da vaga.
• Objetivos e missão. O principal fator que dá unidade a uma empresa é um objetivo, ditado por uma missão. É o que faz pessoas e departamentos com interesses diferentes, mas valores parecidos, se unirem. No afiliado, com rotatividade altíssima, isso é muito subestimado — mas é o que segura o time em momentos difíceis. (Já vi um caso real: uma empresa de 60 buyers que ficou ~9 meses no prejuízo, encolheu para ~20 pessoas, passou meses sem pagar salário-base — e gente que ganhava 30–50 mil dólares/mês continuou, trabalhando "na fé", por causa do core, da cultura, da missão bem construída. Eram, de início, quase uma empresa de marketing de performance "branca", com missão e objetivos claros — e isso preservou o potencial humano na crise.)
• Vantagens de trabalhar na empresa. Repete a tua apresentação de benefícios (a "apresentação" com os pluses).
• Glossário (já citado).
• Regras da empresa e regulamentos gerais. Aqui NÃO é regulamento de cargo nem de comunicação com subordinados (isso vem na etapa 2 ou 3). Aqui é: o que é terminantemente proibido ("o que não é abertamente permitido, é proibido"), horários, aparência, métodos de comunicação (Discord, grupo, gerenciador de tarefas), normas de conduta no "nosso convívio".
• Como a gente ganha dinheiro (quem é o anunciante, em quais verticais a gente trabalha, do que é composto o salário dele) — especialmente se a pessoa vem de um nicho "branco" (sales, chefe de vendas, roteirista branco).

🔑 Lifehack — como criar a missão da empresa

Uma missão eficaz tem três pontos:

1. Traz benefício ao funcionário e ao coletivo — não só ao dono. "Queremos ser o top-1 da fonte X" não diz nada para o buyer ("e eu com isso?"). "Nossa meta é um milhão de hryvnias" pode ser uma meta, mas não uma missão. A missão tem que beneficiar a pessoa concreta e o coletivo. Pode ser via coletivo (elevar a renda das pessoas a um novo nível, mudar o destino das famílias delas — "somos uma máquina de melhorar a qualidade de vida de jovens e de suas famílias na nossa geração e no nosso país") ou, em empresas de produto, via cliente. Se não há produto final externo, a missão "via produto" não funciona — aí ela é interna (do time para o coletivo, e do coletivo para o mundo).
2. Transmissão do caminho percorrido — mostrar o que já foi transformado ("nossos caras viajaram, compraram apartamento, fazem esporte, leem livros — já fizemos muito e vamos fazer mais").
3. Definição e agitação dos objetivos. A missão é algo inalcançável que se realiza todo dia (nunca se completa de vez). Sobre a missão tu coloca as metas e as argumenta — não só pelo resultado financeiro, mas pela própria missão. E aí agita constantemente: referencia a missão o tempo todo. Não pode ser uma coisa que o HR inventou, todo mundo ouviu uma vez no onboarding, o líder mencionou com um sorrisinho de canto de boca, e pronto, esqueceram. Tem que voltar a ela sempre.

6 2ª etapa — Eu-especialista

"Eu já fui muita coisa — já entendi que sou funcionário. Agora descubro que sou especialista." Hard skills, produto e funcional do cargo.

Os blocos da segunda etapa:

• Ficha do cargo (ideia, produto, métrica-chave). No produto, cada palavra precisa ser explicada (como eu fiz, palavra por palavra, na aula anterior sobre HR). Produto, cada palavra, e as métricas-chave: "o que eu espero de você".
• Org-estrutura e infraestrutura completas — a quem você se reporta, de quem você pega as contas, etc.
• Roadmap da posição — quais são, em teoria, suas possibilidades de crescimento dentro desse cargo. A gente prescreve isso obrigatoriamente.
• Motivação — a motivação geral E, obrigatoriamente, a motivação do período de treinamento inicial separada (a "grade motivacional" do treinamento inicial). Isso é importante e a gente faz de forma higiênica/ética.
• Aulas sob os fatores críticos de sucesso. São os skills necessários para concluir o treinamento inicial (para um sales: script, remarketing, tratamento de objeções). Além disso, há lifehacks e fatores que influenciam a eficácia de forma decisiva — esses tu destaca como títulos/pontos próprios, mesmo sem fazer um vídeo separado. Ex.: "seguir o script" e "tempo de resposta" são dois fatores críticos de sucesso que o sales tem que monitorar o tempo todo.
• Testes (detalhados na próxima seção).
• Regulamentos pessoais — quando é a tua daily, como tu interage diretamente com o líder, qual é o teu messenger, etc.

7 Os testes e como as aulas devem ser

Cinco tipos de teste — e quatro qualidades que as aulas precisam ter.

🔑 Lifehack — os 5 tipos de teste

1. Tarefa de teste de reprodução. A pessoa reproduz o trabalho real. Ex.: o roteirista recebe muitos funis nossos e de concorrentes, quebra tudo em "ferramentas de conteúdo", justifica, e no fim faz o protótipo de uma primeiro funil sob um briefing: tal geo, tal lenda.
2. Busca de erros / comparação. A pessoa acha os erros ou compara exemplo bom × ruim.
3. Teste comum. Perguntas para checar se a pessoa pegou os fatores críticos de sucesso e os pontos-chave — e se assistiu o vídeo com atenção (nível de engajamento). Não precisa "martelar" um teste depois de cada aula nem perguntar cada detalhe óbvio; testa só os fatores críticos de sucesso e os temas principais.
4. Role-play (jogo de papéis). Usado sobretudo em vendas (bizdev, sales, retenção) e em recrutamento ("vamos encenar uma entrevista, como você conduziria?").
5. Dar definição / descrever visão. "Dar definição": pega dois funis e peça para a pessoa identificar cada ferramenta de conteúdo e a lógica de ligação entre elas. "Descrever visão" é um passo além — usado principalmente para gestores: "descreva como será a gestão operacional do seu departamento, descreva sua semana, como vai planejar seu tempo". O planejamento pessoal é um skill crítico do gestor; pedindo que ele descreva o próprio dia/semana, tu vê na hora se ele entendeu as tarefas, onde vai focar e se sabe planejar o tempo.

Como as próprias aulas devem ser

• Saturadas de exemplos.
• Estruturadas — as ideias são dadas dentro de uma estrutura.
• Interativas — em cada aula a pessoa pode fazer perguntas, e há tarefas práticas (nem em toda aula, mas existem).
• Contrastantes — tipos variados de material, para não ser sempre a mesma coisa (tudo em formato de aula). Mistura formatos.

8 3ª etapa — Eu-líder

A informação dessa etapa já existe no nosso módulo/aula sobre eficácia pessoal do líder.

Lembra que a gente tem um módulo e uma aula sobre a eficácia pessoal do líder? É ali que mora essa informação. O que o líder tem que fazer: planejar, controlar, contratar e demitir, conduzir dailies, sancionar, delegar, motivar — e por aí vai. Sobre cada um desses pontos (planejamento pessoal, planejamento de equipe, prestação de contas, mentoria correta, coordenação, controle de delegação e contratação) tu faz um vídeo, extrai os fatores críticos de sucesso, e a pessoa também é treinada nisso. Para o detalhe de cada ponto, basta revisar aquela aula que já existe.

É isso. Em seguida, a gente vai entrar mais no tema da motivação e em lifehacks de HR para o trabalho com o pessoal já ativo. Valeu a todos pela atenção!

📎 Anexo — Texto exato dos slides (12)

Tradução fiel do texto que aparece em cada slide do vídeo (via OCR). Serve para conferência ponto a ponto. Os prints originais em russo estão na pasta prints-slides/ do pacote.

Academias corporativas
na empresa

• Onboardings
• Requalificação (upgrade de competência)
• Promoção de posição
• Mentoria

• Sequência
• Glossário
• Exemplos práticos
• Aumento do engajamento por meio da pré-motivação

• Descrevemos o ponto B (meta de conclusão do treinamento inicial)
• Escrevemos as hard skills que o treinando precisa ter para chegar ao ponto B (meta de conclusão do treinamento inicial)
• Escrevemos as formas de checar se a pessoa tem ou não essas skills
• Detalhamos os temas e o conteúdo das aulas dentro deles
• Detalhamos os hacks que facilitam a absorção do material

Critério de conclusão do treinamento inicial — resultado mínimo ideal

• Primeira etapa do onboarding (Eu-funcionário)
• Segunda etapa do onboarding (Eu-especialista)
• Terceira etapa do onboarding (Eu-líder)

• Boas-vindas
• História da empresa
• Objetivos e missão
• Vantagens de trabalhar na empresa
• Glossário
• Regras da empresa e regulamentos gerais
• Normas de comunicação
• Como a gente ganha dinheiro (quem é o anunciante e como a gente interage com ele)

• Traz benefício ao funcionário e ao coletivo
• Transmissão do caminho percorrido
• Definição e agitação dos objetivos

• Ficha do cargo (ideia, produto, métrica-chave)
• Org-estrutura e infraestrutura
• Roadmap
• Aulas sob os fatores críticos de sucesso / meta de conclusão do treinamento inicial
• Testes
• Regulamentos

• Tarefa de teste de reprodução
• Role-play (jogo de papéis)
• Teste
• Busca de erros / comparação
• Dar definição / descrever visão

• Saturadas de exemplos
• Estruturadas
• Interativas
• Contrastantes

Terceira etapa do onboarding
(Eu-líder)