Módulo 1 (RH e Recrutamento) · Aula 9 de 27 · vídeo (~64min) · com tarefa (castdev)
Por que retenção é tema crítico no media buying — e qual é o único princípio que rege tudo.
Hoje a gente fala sobre sistema de retenção na empresa. É um tema importantíssimo, especialmente pro media buying. Como eu já disse, mesmo um media buying bom, numa empresa clássica (não direção de influência), se apoia em dois pilares: rotação rápida de pessoas — porque cada buyer é um novo elemento-chave do negócio, e cada buyer novo pode performar de um jeito diferente; e, do outro lado, reter os fortes. Recrutamentos, funis, onboardings e tarefas de teste fortes te dão volume de candidatos pra peneirar; mas os bons você tem obrigação de segurar.
Nosso mercado depende muito de gente. Em outras frentes — SEO, influenciadores, streamers — essa dependência existe, mas é menor que no media buy clássico. Dois buyers com a mesma infraestrutura, experiência parecida na fonte, mesmos budgets e mesmo período podem performar de forma completamente diferente. Quanto maior a dependência de um funcionário, mais necessário ele é pras outras empresas — e mais forte agem sobre ele as forças que puxam pra fora.
Sempre que falamos de retenção, existem duas colunas, dois ímãs:
O sistema de retenção se constrói no contrapeso dessas duas forças. A meta é uma só: garantir que a força que atrai pra sua empresa seja máxima e, no ideal, sempre mais forte que a força que puxa o funcionário pra fora.
Tem coisa que a gente controla e coisa que não. Não dá pra controlar que oferta a empresa concorrente vai fazer, nem que circunstâncias vão acontecer na vida da pessoa — então o ranking da força "pra fora" não está na nossa zona de influência. O que está na nossa zona é a força que atrai pra dentro. E é nela que se trabalha: de um lado, não destruí-la com erros; do outro, construí-la com instrumentos fortes. Esse é o único princípio e a única tarefa.
Começamos sempre tirando tudo o que atrapalha a pessoa a se atrair pela empresa — tudo o que enfraquece essa força de atração. Depois passamos pro que constrói atração.
As 11 forças "do contra" — o que enfraquece o ímã da sua empresa.
Caos derruba o rendimento da pessoa. Numa empresa sem caos ela gastaria menos tempo com pings infinitos, alinhamentos, esperar decisões, ficar pedindo coisa. Quando tem planejamento, prestação de contas, delegação, controle, treinamentos iniciais normais — o caos é nivelado. O problema do caos é que ele destrói o rendimento. É como uma carroça sobrecarregada, com uma roda que não gira, que vive caindo coisa: você tem que parar toda hora, recarregar e empurrar com uma perna só. A mesma distância que uma carroça normal faz em 1 hora, essa faz em 6. Mesmo resultado, muito mais tempo e esforço.
Mesmo o caos controlado nem sempre é ok. Quando você itera e cresce rápido ele é inevitável — mas continua sendo antiforça de atração: faz a pessoa sentir que não consegue se realizar plenamente na sua empresa, que se distrai com mil histórias, que poderia render mais se não fosse a bagunça.
Quando a pessoa não tem um roadmap pessoal de crescimento — não enxerga como pode crescer — isso afasta. Há períodos e posições diferentes, mas cedo ou tarde a falta de roadmap mata a motivação.
Injustiça é quando você promete e não cumpre, de forma constante e regular. Isso destrói a motivação da pessoa.
Burocracia desnecessária também afasta. Em empresa grande, burocracia é derivada inevitável do aumento da inércia: corpo pesado rola mais devagar pra virar e pra parar, então o peso de cada decisão (boa ou ruim) é maior — por isso existe alinhamento, sazonalidade, timing. Isso é normal na alta gestão de uma empresa grande. O problema é burocracia em empresa pequena: 20 pessoas e você precisa alinhar com o head, o assistente do head, o head do head, passar em seis dailies e duas stratsessions — isso é absurdo. No arbitragem isso é raro (geralmente é o oposto: caos total), mas eu já vi gente tentar montar um negócio "supersistêmico" e quebrar a cara, porque arbitragem é um negócio inerte que exige estrutura flat e móvel. Burocracia desnecessária afasta porque freia o movimento da pessoa.
Informação ruim deixa a pessoa em alerta permanente. Se ela não sabe o que está acontecendo no setor dela, na fonte, na empresa, com os owners — a confiança despenca. Quando entrevistávamos buyers, muitos diziam "ainda trabalho na empresa, mas algo já começou lá" — algum problema com os owners, alguém detido, rumor de corte. A pessoa não consegue se concentrar e se entregar; fica na dúvida se já procura outra coisa. A solução são dailies onde você informa: o que acontece no setor, na empresa, com os projetos, onde estamos otimizando, por que cortamos tráfego ou precisamos subir qualidade. A pessoa precisa entender pra onde o trem está indo.
Dá pra resumir como falta de "relação de amor" — vamos falar disso na aula de cultura. Mas é ponto importantíssimo.
Crises acontecem em qualquer empresa. O que importa é a pessoa enxergar um roadmap claro de como você está saindo dela, e que ela passa por isso junto com você. Se não há dinâmica nem plano de correção visível, a crise desmoraliza, contagia o coletivo e dá a sensação de que a empresa não tem perspectiva nenhuma. A solução: bom informe + transmissão da dinâmica ("hoje testamos 10 hipóteses, semana que vem mais 10; achamos investimento extra; o salário de vocês está garantido; fiquem com a gente, vamos passar por isso").
Tudo de novo é infraestrutura. Com o mesmo conhecimento e esforço, sem caos, a pessoa rende menos aqui porque faltam recursos: desde dinheiro até pessoas com expertise, e principalmente ferramentas técnicas/infra. "Não tenho desenvolvimento de apps próprio, preciso disso pra escalar; não tenho um setor de produção/funil decente, então a qualidade cai e não consigo aumentar spend." É uma das causas principais de gente sair de times pequenos/médios pra times grandes. Antes de pensar em reter top, esteja convencido de que sua infra dá tudo o que o top precisa pra produzir sem dificuldade pessoal — de estrutura de gestão e onboarding a soluções técnicas.
Nosso nicho é muito assediado. Recrutadores têm bases próprias e migram de empresa em empresa levando buyers junto. Você nunca elimina isso — em paralelo, ainda agem instrumentos de informação (SMM (gestão de redes sociais), Telegram, Instagram, YouTube de owners e times, conferências com lambo, entrevistas de "milhões de profit"). Pra equilibrar o hunting:
Nunca dá pra influenciar as circunstâncias da vida da pessoa. Mas dá pra perguntar: a minha força de atração é mais forte que as circunstâncias? Quando alguém sai "por circunstância", normalmente significa que a antiatração formada por ela foi maior que a sua atração. Por isso eu sempre recomendo a entrevista de saída — e não quando você demite, mas quando a pessoa pede pra sair: "por que você saiu? o que faltou? cite três coisas que te fariam ficar; qual oferta, teoricamente, te faria ficar?". Assim você descobre que facetas da sua proposta de trabalho precisa lapidar.
Se a empresa tem má fama, isso pesa — parentes, esposa/namorada, e o entorno do nicho influenciam muito. Se há problema de reputação, às vezes vale criar outra marca. E gente que trabalha com "preto" (esquemas ilícitos): peço muito que saiam disso — destrói no geral, e o próprio entorno costuma dizer "larga isso, vai fazer algo normal". Reputação ruim destrói a atração; opinião do entorno é reconhecimento social, e importa.
As 15 forças de atração — o que você precisa fazer.
Cuidado, reconhecimento, cultura, honra — falaremos disso na aula de cultura. É a base de tudo.
Quando a empresa tem resultado positivo, faz dinheiro, há entregas. Empresa que só dá prejuízo, sem traf, sem leads, com processos parados, se destrói. É óbvio, mas é vital: a pessoa precisa perceber que a empresa está ganhando agora.
Resultados dos seus funcionários atuais, mostrando como crescem — no job offer (case de crescimento de funcionário a gestor, de um grade a outro) e no dia a dia do coletivo. Por isso elogie publicamente: a pessoa vê "o Sânia, a Macha estão performando agora, e eu quero performar igual" — e entende que dá pra produzir bem aqui, que o problema (se houver) é dele e tem solução, não que "a empresa toda é fraca".
Salário justo: corresponde ao esforço, é honesto (paguei o que prometi), transparente, de preferência dinâmico com possibilidade de crescimento, e está no mercado ou um pouco acima na posição. Não precisa pagar a mais — precisa ser justo, pra não nascer o pensamento "faço demais e me pagam de menos".
A pessoa precisa entender pra onde você vai — o roadmap de crescimento da empresa. "Estamos crescendo, e em um ano, por esforço conjunto, eu — como parte de algo maior — também cresço." Lembre da aula de academias corporativas: a pessoa se onboarda primeiro como funcionário, sentindo-se parte de algo maior. Isso gera confiança. E o oposto da atração é a desconfiança: sem confiança, a pessoa já gasta recurso procurando plano B. A visão precisa estar desenhada pra 3–6 meses ou mais (detalhamos isso quando falarmos de sucessão/sessão estratégica).
Quando a pessoa vê que você demite com justiça (sem arbitrariedade) e que, quando alguém de fato merece, você demite — isso preserva a confiança. Se há regras/multas e a pessoa que merecia sair "se safa de tudo", o resto sente injustiça e a confiança na empresa é destruída.
"Time" significa coisas diferentes pra cada um: pra uns é estar entre os fortes que mostram resultado (motiva como competição); pra outros é gente aberta a aprender e ensinar (aprendizado mútuo = sensação de crescimento); pra outros é gente leve e divertida, não tóxica. Por isso você precisa fazer castdev (rodada de entrevistas internas com a equipe) pra entender qual deve ser o vibe, os valores e a cultura interna pela qual você seleciona. Quando você monta o time certo e contrata gente pra quem esse tipo de time é força de atração, você cria um instrumento poderoso de retenção — porque quando não há produto externo, o seu produto é interno: é o time.
Devem ser profissionais — a pessoa precisa ver que o top é top de verdade, com expertise forte — e leais. Top não é só gestor: é quem recebe poder "de baixo", quem mostrou resultado incrível naquilo que você faz, e vira automaticamente exemplo profissional a se imitar. Se ele cresce organicamente (top-buyer → top-timlid), seu poder sobre o time é enorme.
Por isso top/gestor não pode ser desleal. Um top tóxico é "influenciador do sistema de antiatração" da empresa: sendo líder de opinião, ele destrói lealdade, confiança e conforto dos outros. Mesmo com produto próprio excelente, ele rebaixa o produto coletivo — e quando sair ("vou montar meu time"), muita gente vai junto. Por isso eu sempre digo: um tóxico que traz 100 mil de profit, no longo prazo tira 300 mil do time. E gestor pode ser não-profissional (peguei alguém, botei de timlid, e os buyers veem que ele "não soma 2+2") — isso mata a lealdade na hora, porque o gestor é o representante e influenciador da sua empresa pro funcionário de linha. Então: tops sempre leais e profissionais (já são por definição); gestores sempre leais e obrigatoriamente profissionais.
Falta de informação sempre gera fantasia — pra cima (expectativa que não se cumpre, frustração) ou pra baixo ("não tenho perspectiva nenhuma aqui"). Precisa de roadmap horizontal (grades): o que fazer pra virar middle, senior, como muda a motivação e o acesso à informação; e o que fazer pra, em tese, virar gestor ou mudar de posição.
Treinar funcionários (dos atuais à requalificação, gestores, onboarding, treinamentos iniciais, academias do período de teste) é sistema forte de atração, porque aprender = desenvolver-se. Pra muitos funcionários, desenvolvimento não é "ganhar mais resultado pessoal" (isso é a cabeça do owner), e sim aumentar a qualificação, aprender algo novo. Quando você dá essa sensação de evolução, mesmo na mesma posição e com a mesma motivação, a pessoa sente que se desenvolve — e de fato se desenvolve como especialista. Além disso, há duas vias verticais individuais:
A pessoa precisa do desafio pessoal dela. Sem desafio fica entediada, sente que não evolui, não tem meta. Tarefa do gestor: inventar desafios constantemente (já falamos disso antes).
Já falamos — amor, reconhecimento. Reforço: é importantíssimo, no formato pessoal E coletivo.
O inverso da "informação ruim": dailies e stratsessions contando o que acontece com a empresa, com o setor deles, com eles.
É o "antipeso" que equilibra o hunting e a influência do HR brand do concorrente. O seu HR brand contrabalança o HR brand da empresa concorrente.
Instrumento importantíssimo — por exemplo, os processos de bizdev. Eles fazem o buyer entender que ali ele tem potencial real de se desenvolver. Com acesso a toda infra e budget, no fim das contas o profit é limitado por conversão, capa, cotação, unicidade da base. Um superprofissional recebe dinheiro e infra de dez times — então ele escolhe por ofertas/produtos interessantes (boas plataformas de pagamento, conversão, base fresca, cotações e capa melhores), além de lealdade e gestão. Numa empresa ele faz 300k de spend e 125–150k de profit; em outra, com cotações e conversão melhores, faz 200–300k. A formação de potencial final, no buying, é o bizdev e os processos de bizdev — tem que estar na proposta única de valor e ser trabalhada continuamente. Influencia muito a retenção dos tops.
Faça um castdev dos funcionários atuais. Peça pra cada um escrever 5 pontos que ainda os seguram na sua empresa ("por que você ainda trabalha com a gente?") e que expliquem cada ponto. Faça isso com 50, 70, 100 pessoas — as interpretações vão se repetir.
Daí você conclui: qual deve ser, mais ou menos, o nosso time, quem devemos contratar, qual vibe queremos. Exemplo: no nosso time tem vida saudável — nossa cultura de relações é construída até em princípios bíblicos; é proibido por regulamento fumar narguilé na entrevista. Pra alguns, nosso time não serve; pra outros (festa, rock-n-roll) serve, mas é outra cultura. O castdev te mostra por qual vibe selecionar gente.
Você também vê: (a) os pontos fortes recorrentes do seu sistema de atração atual; e (b) as dores possíveis do coletivo já contratado. Pegue 1–2 coisas boas pra reforçar e 1–2 coisas ruins óbvias pra corrigir ao longo de ~2 meses — sem precisar de enquete pras ruins (pra não fazer a pessoa "antivender" a empresa pra si mesma; você já sabe quais são). Depois faça uma sessão com o seu RH com base nos resultados.
Tradução fiel do texto que aparece em cada slide (via OCR). 13 slides únicos. Listas mantidas como no quadro.
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