Módulo 1 (RH e Recrutamento) · Aula 10 de 27 · vídeo (~81min) · sem tarefa · fecha o Módulo 1
O DNA que regula valores, metas, prioridades e relações — e por que ela é condição pra todo o resto funcionar.
Hoje a gente fala sobre cultura da empresa: o que é a base de uma cultura corporativa correta, pra que serve, como influencia a retenção, e por que uma cultura assentada em princípios certos é condição necessária pra que todos os outros instrumentos de RH e estruturas funcionem direito.
Definição: cultura da empresa é, antes de tudo, o código-DNA da empresa, que regula valores, metas, prioridades e relações. É sinônimo de "cultura corporativa" — e cultura corporativa não é só festa, evento ou off-site. É, em primeiro lugar, a cultura das relações: com as pessoas de dentro, com os clientes, e a relação das pessoas com o produto que produzem, com os valores da empresa, com a liderança, com os regulamentos e os sistemas de gestão.
A cultura tem duas funções: de um lado, criar gravidade — atração, retenção dos funcionários; de outro, regular todos os processos não de forma estrutural, mas nas relações com cada funcionário.
Eu explico assim: a cultura é o software que você instala dentro de cada funcionário. A soma desse software — sistema de valores, prioridades, autoridades, modelos de comportamento — forma o software geral da empresa, que é a cultura corporativa. A estrutura é o código; a cultura é o driver que faz as pessoas interagirem certo com esse código e faz a própria estrutura rodar sem erro.
Cultura também é o modelo de pensamento e comportamento, baseado em valores, formado dentro da pessoa — partindo da identidade dela ("quem sou eu dentro desta empresa?") e da consciência dos ganhos e perdas pessoais dentro dela. Em outras palavras: a cultura da empresa é a soma da cultura de cada funcionário, que se reconhece primeiro como parte da empresa, do coletivo, de um produto, de um sistema. Se você aceita essa identidade ("sou funcionário daqui") e adota o modelo de comportamento e motivação que ela propõe, você cresce. Se não, a infraestrutura, o investimento e as condições que montamos pra você simplesmente não vão ser eficazes — falta o driver.
Eu sou responsável pela cultura na minha empresa, e fui quem a "vendeu" e implantou no coletivo. Foi um produto longo de pesquisa e de iterações pessoais.
Por que, com cultura certa, às vezes nem precisa de regulamento — e sem ela o regulamento não pega.
A estrutura (regulamentos, organograma) é algo dado às pessoas de cima pra baixo — uma plataforma de investimento do gestor. Se toda essa estrutura não vira cultura de comportamento, ou seja, se não vira valor pro funcionário, ela não funciona. Na estrutura você cria valor pro funcionário (infra, coletivo, investimento) na esperança de que ele crie valor pra você. Se esse valor não se converte na valor pessoal dele, não funciona.
Vou dizer uma coisa dura: quando há cultura certa, muitas vezes o regulamento nem é necessário. E quando não há cultura, o regulamento não funciona.
A estrutura é como uma célula que vem de cima; a cultura é algo que nasce dentro do funcionário e o torna parte orgânica da empresa, do sistema, da estrutura. A pessoa não integrada à cultura vive em dissonância — é como falar línguas diferentes com a liderança, gerando mal-entendidos constantes. É como instalar um arquivo sem o driver: ele não roda direito, porque a pessoa não enxerga valor onde você enxerga, e não sabe honrar aquilo do jeito que você quer.
Construir a cultura corporativa é um dos maiores desafios de gestão pra qualquer líder/RH — e o passo anterior é criar a estrutura sobre a qual essa cultura vai assentar. Estrutura vem da empresa; cultura nasce no funcionário e faz a conexão com a estrutura.
Não confunda instrumentos de cultura com a cultura.
Cultura corporativa é sistema de valores, prioridades e relações — não é entretenimento. Festa é um ótimo instrumento: levanta o moral, constrói relações de trabalho, reforça valores, dá reconhecimento às estrelas. Mas ursinhos, biscoitos, narguilé não são a cultura — podem ser instrumentos dela. Nunca confunda os instrumentos com a cultura em si. Cultura é o driver, o software; o resto são ferramentas.
A palavra "impopular" sobre a qual o instrutor assenta toda a cultura.
O fundamento da nossa cultura corporativa é uma palavra pouco popular, mas que eu adoro: honra (respeito). Definição:
Honra (respeito) é um verbo que inclui: notar algo e concordar; avaliar a importância e a prioridade pessoal daquilo (transformar em valor); disposição de pôr esse valor em prioridade acima das emoções; e capacidade de transformar aquilo num modelo estático de pensamento ou comportamento. Mais simples: identificar algo como valor pessoal e criar, com base nele, um modelo estável de comportamento.
Exemplo (pessoal): pra alguém é valioso ir à academia. Como é valioso, ele cria um modelo de comportamento — regime de sono, alimentação, treino, contrata um bom personal — que põe esse valor em prioridade na hora de decidir ("comer o doce ou não?"). Ele definiu "corpo saudável" como valor, formou um modelo de comportamento e diariamente prioriza esse valor nas decisões.
Exemplo (negócio): se tomamos planejamento como valor — entendemos os ganhos que ele traz e os prejuízos da falta dele — desenvolvemos um modelo de comportamento (dailies com periodicidade, sessões, ensinar gestores a manter o calendário) e priorizamos esse modelo sempre que poderíamos não fazê-lo. Isso é honra. Pra mim, de tudo que estudei, é a "vacina" cultural mais sã, eficaz, simples e universal pra formar a cultura de qualquer empresa.
As 5 partes que você vende ao coletivo.
A cultura de honra começa com a venda do valor dos modelos de comportamento. Primeiro você diz: "existe este produto — planejamento — e ele é valioso porque leva a tal resultado positivo; a ausência leva a tal prejuízo." O regulamento é o produto; cumprir o regulamento é o processo em que você prioriza esse valor. E você desenvolve a sistematicidade de enxergar algo como valor, priorizá-lo com um modelo de comportamento, e ter tolerância zero ao modelo de comportamento contrário (a desonra). Quando aparece um comportamento que é desonra a um valor, é bandeira vermelha imediata.
De onde o instrutor tirou tudo isso.
O instrutor é explícito: tirou essa estrutura da Bíblia — para ele, a cronologia mais profunda das relações humanas em diversas estruturas ao longo de milênios. Cita Provérbios de Salomão:
A leitura dele: "temor do Senhor" não é medo, é honra/reverência. E o "princípio da sabedoria" — lembrando que sabedoria foi definida num módulo anterior como a capacidade de tomar decisões certas, não cometer erros, escolher os melhores modelos e valores — é exatamente a honra. Ou seja: definir corretamente os valores e criar um modelo de comportamento que os sustente. A reverência é o "início do entendimento": quando você vende respeito/valor, dá início a um modo de pensar comum em todo o time.
Primeiro os objetos de honra e os recursos que honramos neles.
No onboarding, logo no começo, todo mundo passa por um vídeo sobre a cultura da empresa, explicando o que é honra. Os objetos de honra:
A ideia: eu respeito meu tempo, mas respeito o tempo dos colegas e da empresa; respeito meu foco, mas o foco dos outros; respeito minha energia, mas a energia da empresa. Primeiro definimos os objetos de respeito e os recursos que respeitamos neles.
O mecanismo win-win: como tudo se "vende" via respeito aos recursos.
Produto de honra é a própria coisa valiosa. Veja o argumento que se vende ao funcionário usando o produto do cargo:
Respeito meu tempo, foco e energia que gasto pra produzir este produto. Logo, respeito a motivação que me pagam por ele — que cresce se o produto for bom — e respeito minha reputação na empresa. Por isso faço o produto com qualidade. Se faço mal, não respeito meu tempo/foco/energia, nem meu dinheiro, nem minha reputação — então meu crescimento será mais lento, minha demissão mais provável e minha motivação menor.
O mesmo vale pros regulamentos: respeito o regulamento porque ele faz meu tempo/foco/energia (e os dos colegas) serem gastos com mais eficiência. Regulamento não foi inventado à toa — ele tem valor, e o valor é a eficiência do processo pro qual foi escrito. Cumprir o regulamento é respeito à empresa e a si mesmo; ignorá-lo desvaloriza os próprios recursos. Honra é win-win, troca equivalente: "me respeitam e eu respeito."
Lista dos produtos de honra (slides 9 e 10) — o que respeitamos: produto, acordos/regulamentos, valores, metas, missão, desenvolvimento (crescimento da eficiência em tarefas e metas), treinamento, relações com liderança e colegas, clientes, obrigações (justiça), no mínimo a troca equivalente cumprida; feedback, honestidade, ordem, confiança, disposição de assumir responsabilidade e arcar com as consequências, planejamento, prestação de contas, prioridades, participação (mentoria/coaching), reconhecimento, intolerância a erros, subordinação, dailies.
Cada item se vende pela mesma vertical: "olha como isto afeta os seus recursos" — usa melhor seu tempo/foco/energia → mais resultado → mais dinheiro e reputação (que crescem como frutos do uso dos recursos). Exemplo do feedback: mesmo negativo eu respeito, porque corrige meu comportamento e me torna mais eficiente; ignorá-lo destrói a eficiência dos meus recursos. Exemplo da confiança: confiança é poder usar recursos dos outros (dinheiro, tempo da empresa, infra que não construí); se meu comportamento destrói essa confiança, não terei reputação nem espaço pra crescer.
No onboarding, a pessoa conhece a ideia da cultura de honra e os recursos (dela, dos colegas, da liderança), e depois os produtos de honra — em aulas próprias ou diluídos nos arquivos de planejamento, prestação de contas etc. Em todo lugar há a mesma "isca": por que isto que você está vendo é valor. Quem já foi treinado a olhar tudo pela lente da honra entende qualquer valor novo com facilidade — e o feedback corretivo vira "você respeita a si mesmo, seus recursos, e a nós?" em vez de "você não quer ganhar dinheiro?".
Como vender honra ao coletivo — e por que ela só funciona como sistema.
Venda de honra = relacionar a honra a algo com o benefício lógico pro funcionário e com a fixação dele na empresa (crescimento na posição, motivação, roadmap). Do outro lado, mostrar quanto a desatenção (falta de consciência de valor e de empenho na prática) impede a pessoa de ter resultado, de se fixar, e pode destruir parte da carreira dela aqui. Base bíblica citada:
Leitura: um objeto de honra (ex.: planejamento) atua em "vertical" — permite fixar o resultado, ser sábio (obter o resultado com mais probabilidade), e "iluminar os olhos" (entender a cadeia causa-efeito e adotar um comportamento que dá resultado estável). Quem é desatento ao valor "é derrubado e não se reedifica".
Honra sistêmica é a capacidade de obter e manter o sucesso. É a postura que define a abordagem — o fundamento da eficiência e do alto resultado dentro da empresa. A resposta à honra é grande sucesso estático e proteção contra quedas.
Analogia: quem treina, come certo e mantém o regime por um ano vai ter resultado (salvo catástrofe). Idem na empresa: se "olhar pra regulamentos e planejamento como valor" for declarado em todo lugar, com o modelo de comportamento sendo escolhido e bem vendido, você colhe o resultado — sistema de planejamento montado e seus benefícios. Honra só funciona sistemicamente.
Tolerância zero ao que destrói o valor.
Cultura de honra é cultura de ausência de tolerância à desonra e aos erros: intolerância total à toxicidade; ao engano e à fraude; à falta de feedback adequado; e à falta de ação — sabotagem intencional. Se algo é valor, qualquer modelo de comportamento que o contrarie deve ser tabu — senão o valor deixa de ser valor.
"Honrar algo é odiar aquilo que é desonra àquilo." Se regulamento é valor, a honra inclui — além de cumpri-lo — a intolerância total ao descumprimento. Não significa demitir todo mundo na hora; significa que "isso não cola". A própria pessoa deve ser intolerante consigo (é desrespeito a si e aos recursos da empresa), e a empresa deve apelar a isso constantemente.
Como tornar a honra o código cultural da empresa.
O instrutor mostra o diálogo-modelo de feedback corretivo (ex.: regulamento não cumprido):
"Você quer receber a motivação/pagamento pelo resultado, e respeita o foco/tempo/recurso que a gente te dá? — Sim. Você entende que quanto melhor faz seu produto, mais eficiente usa seus recursos e maior o resultado? — Entendo. Você entende que cumprir este regulamento afeta sua eficiência — a gente o criou pra isso? — Entendo. E que, fazendo o contrário, você gasta sua energia de forma menos eficiente e desrespeita seus recursos, nossa infra e o foco que investimos em você? — Entendo. E que isso derruba sua reputação e sua chance de crescer aqui, seu nível de experiência e sua motivação/dinheiro? — Entendo. Então — você precisa disso, ou se respeita e nos respeita tão pouco assim? — Preciso. Então, da próxima vez, se você de fato se respeita, vai usar este regulamento. E me respeita, nos respeita também."
Esse "apelar constante" e o reforço do modelo de comportamento que é honra é o que implanta o código cultural. Chega ao ponto de um middle que está há meio ano na casa explicar isso a outro: "você não está fazendo, mas você respeita seu tempo, seus recursos..." — é o código cultural rodando sozinho.
O que você colhe sem e com cultura de honra.
O instrutor encerra contando que, no quadro de "5 decisões mais eficazes" do C-Level da empresa dele, implantar essa cultura (executada pelo HRD, o diretor de RH) é a 2ª mais importante — pelo feedback de quanto ficou mais fácil gerir. Recomenda a quem é RH ou C-Level ler ao menos os Provérbios de Salomão e o Evangelho, "cheios de sabedoria de gestão".
Tradução fiel do texto de cada slide (via OCR). 17 slides únicos. Versículos traduzidos em PT; listas mantidas como no quadro.
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