Aula 12 — Estrutura + motivação das posições principais

1. chefe de vendas — chefe do departamento de vendas

Função: é o diretor operacional do setor de vendas. Treina e controla os funcionários e os processos de venda. Não faz o onboarding sozinho — ele forma o onboarding junto com os HR managers. A função número um dele é controle do setor e atividade operacional. É o chefe de vendas de uma especialização/vertical específica e participa do desenho de funis e de scripts (tanto de retenção quanto de sales).

Span de controle: em média até 12 funcionários por chefe de vendas, mais um assistente de chefe de vendas — e cada assistente adiciona de 7 a 10 pessoas. O assistente normalmente é um senior sales manager. Tem o sistema de "esquadrões": o chefe de vendas delega parte dos processos ao assistente, que vai aprendendo; se a eficácia do assistente alcança a do chefe de vendas, ele passa por onboarding e vira o próximo chefe de vendas.

Perfil/contratação: mínimo meio ano de experiência. A gente não pega gente das nossas próprias empresas de afiliação — a maioria dos nossos chefes de vendas vem do negócio legalizado (white), que a gente integra e treina. Por quê? Lá tem mais escolha, experiência mais rastreável e gente com histórico de trabalho contínuo (mais de um ano num lugar), em vez de "dois meses em quatro times".

Onboarding: antes era de uma–duas semanas; hoje já são três semanas.

Pagamento: multiplicador — taxa-base × coeficiente que depende da produção do setor controlado pelo chefe de vendas.

2. Retention manager

Função: acompanhamento dos clientes, suporte, estímulo a recompra e sua realização. São os responsáveis pelo ticket médio.

Perfil: crescem sempre de dentro do setor de sales — mínimo 3 meses como sales manager. A gente não contrata retention de fora, forma internamente.

Onboarding: passam por treinamento e onboarding, recebem acesso às ferramentas analíticas.

Pagamento: taxa mínima + multiplicador (KPI) que depende da quantidade de depósitos, da soma dos depósitos e do ticket médio — uma espécie de "opção (bônus variável atrelado a metas)" limitada.

3. Sales manager (setor de primeiras vendas)

Função: processar o tráfego de entrada e realizar as primeiras vendas (primeiros depósitos no produto).

Perfil: mínimo meio ano de experiência em vendas; pegamos de gente do mercado legalizado (white), absolutamente. Funil grande de entrada.

Onboarding: grande, de três semanas — aprende especificidades do produto, do GEO (região-alvo), mentalidade, scripts por GEO, com testes e deadlines. Quem não cumpre o deadline cai. Isso varre os desmotivados sem dó. Como pegamos gente do mercado legalizado (white), conseguimos rastrear experiência, escolher currículos fortes e fazer um funil grande.

Por que não pegamos "processadores" de dentro da nicha? Porque geralmente são pessoas que entraram na arbitragem, viram um influencer de arbitragem qualquer, quiseram andar de carrão e montar o próprio time. Entram como sales manager só de passagem. Essas pessoas levam informação embora, queimam fácil, vão embora, fazem o trabalho mal — porque encaram vendas como etapa intermediária até o time delas. Eu preciso de gente que se considere vendedor, que tenha pelo menos meio ano de experiência contínua e que tenha gostado disso. Sales é uma posição linear que cresce pra chefe de vendas, e o processo de venda é tão complexo quanto o buying — as pessoas se queimam muito.

Pagamento: taxa mínima + percentual sobre a produção.

4. Especialista em scripts de venda

Função: desenvolve os scripts e funis de vendas para os managers (tanto retenção quanto sales). Antigamente o chefe de vendas cuidava dos scripts; hoje é uma posição separada. O chefe de vendas não some do processo — ele analisa os scripts atuais, "unicaliza" junto com os funcionários, faz brainstorm. Mas a inovação real (scripts únicos, novos elementos, novas abordagens) exige foco que o chefe de vendas não tem, porque a prioridade número um dele é a atividade operacional. Por isso o script vira segundo plano na mão do chefe de vendas — e é o especialista em scripts de venda que assume essa frente.

Fluxo de trabalho: desenvolve o script → recebe feedback do sales/do chefe de vendas → unicaliza → participa, junto com o chefe de vendas, do desenho do treinamento e do onboarding e dos materiais de aprendizagem.

Perfil: mínimo 1 ano em vendas como especialista em scripts de venda, senior sales manager ou chefe de vendas. Ótimos candidatos: quem foi especialista em scripts de venda em projetos de infonegócio, projetos de trading, ou até alguns projetos de afiliação. Bônus se teve experiência em mercado internacional (sabe adaptar script por país). Nem todo chefe de vendas quer ser especialista em scripts de venda — um bom especialista em scripts de venda no nosso time pode ganhar como um chefe de vendas. Se o chefe de vendas gosta mais de gestão operacional do que de criar scripts/funis, não serve. Alguns chefes de vendas, ao contrário, têm dificuldade de montar time mas escrevem scripts muito bem — esses viram especialistas em scripts de venda.

Onboarding: 2–4 semanas + período de teste obrigatório.

Pagamento: multiplicador (N × valor), depende de quão eficaz é o trabalho no script — quantos funis novos criou, quão eficazes são os funis atuais, que inovações trouxe.

1. HR manager

Função: ajudar a criar os onboardings, integrar os funcionários, trabalhar com a cultura corporativa e elevar a eficiência de quem já está na casa. É o curador pessoal do funcionário durante a aprovação/teste. Coleta feedback dos heads de setor e os concilia. Temos a regra dos dois votos: se o team lead diz "não" e o HR diz "sim", sobe pro gestor superior decidir — sempre tem que existir alguém capaz de dar um feedback independente. Também cuida da "sensação de pertencer" e da experiência do funcionário no time.

Perfil: experiência de ~1 ano, ≥3 meses no time. Experiência prévia em afiliação é desejável mas não obrigatória — um affiliate HR manager entra tranquilo.

Pagamento: taxa + prêmio (KPI) atrelado ao cumprimento do plano de HR: plano de onboarding, de integração, de quantidade contratada e de cultura corporativa (definido junto com o HRD).

2. HR director (HRD)

Função: construir o HR-plan e planejá-lo em diferentes períodos junto com a gestão. Ponto importante: não é o HR que escolhe a equipe — é o gestor. O HR são as "mãos" do gestor; o gestor tem que estar dentro do processo de recrutamento. O HRD calcula, com o gestor, quantos managers/times/funcionários são necessários em cada nível (a gente vai falar de "ciclo de crescimento" do funcionário), em quanto tempo um funcionário bem integrado mostra resultado, e a partir disso quanto tempo de contratação é preciso. Trabalha com recrutadores e HRs, monta a arquitetura e a localização dos setores junto com a gestão local (regulamentos, onboarding, "histórias corporativas" que conectam as pessoas) — pra que os times sejam flexíveis, dentro dos nossos valores, e não dependentes de uma pessoa só.

Perfil: esse a gente busca dentro da nicha. Mínimo 3 meses no time (desejável mais) e ≥2 anos de experiência na nicha.

Pagamento: multiplicador + KPI por metas cumpridas (podem ser customizadas).

3. Recrutador

Função: buscar e contratar funcionários conforme o plano montado com o HRD. É quase a posição mais baixa (só o sourcer está abaixo), mas é muito importante — é ela que abastece o onboarding.

Perfil: contratado pra localização — de preferência nativo do idioma e da mentalidade do GEO. Experiência de recrutamento a partir de ~meio ano a um ano e meio. Tem que saber usar quadros de anúncio atuais, recursos locais, LinkedIn. Serve também ex-funcionário de varejo, TI, setor de serviços, infonegócio. (Já tivemos recrutadores que vinham de call centers de um GEO específico e ajudaram muito porque sabiam a língua.)

Pagamento: taxa + percentual (KPI) por metas cumpridas.

Affiliate manager (BizDev)

Grades: senior / middle / junior — o grade depende da experiência e da eficácia. Lembrando: BizDev é o setor de "vendas" (de tráfego).

Função: buscar novos parceiros segundo a estratégia da empresa, manter relação com parceiros/anunciantes atuais, fechar deals, resolver disputas, garantir segurança, participar de conferências/meetups e buscar parceiro (não anunciante diretamente).

Perfil: contratamos majoritariamente de redes de afiliados (partnerkas) — affiliate managers da mesma vertical e mesmo GEO em que você atua. São pessoas com especificidade quase idêntica à sua: conhecem os anunciantes, sabem fazer due diligence, assinar contratos, onde achar, como conversar, como resolver conflito. Ex.: alguém que foi affiliate manager numa partnerka de gambling LATAM (América Latina). Também serve crescer um senior sales internamente, mas o ideal é pegar de partnerka.

Pagamento: multiplicador; conferências e meetups pagos; bônus por desenvolver o sistema e manter relação com parceiros específicos.

1. CEO — diretor estratégico

Funções: participar do planejamento e da gestão estratégica; representar o interesse dos acionistas perante o alto management; converter a meta estratégica da empresa em metas táticas/operacionais para os diretores operacionais; dar suporte estratégico-operacional à vida da empresa.

O que faz na prática: no nosso holding, o CEO é o head sobre os COOs (de Influence, PPC etc.), sobre o HR Generalist/HRD e sobre o CBDO (sob quem ficam Sales, o setor BizDev e o setor de Analítica). O diretor financeiro é apartado, mas também participa do planejamento na equipe do CEO. A tarefa do CEO é, com os donos, formar a visão, transformá-la em metas e tarefas pro alto management, e garantir que entre os setores no topo haja uma conexão clara — tornar a equipe "ligada", ou seja, gerenciável. Ele faz um grande roadmap estratégico dessas metas; os gestores estratégicos depois descem isso pra tática.

A diferença principal do CEO pro acionista: o CEO é quem vende e formula, individualmente pra cada setor e gestor, a sua visão. Você cria a visão junto com o CEO, e o CEO precisa formular essa visão, vendê-la ao time, transformá-la em roadmap e fazer com que esse roadmap seja executado.

Perfil: não tem template fixo — no nosso caso o CEO é um ex-COO. Ou alguém com experiência de alto management na mesma especialização (≥3 anos de negócio bem-sucedido na nossa nicha), ou alguém que cresceu de dentro (de um COO ou head). Melhor de dentro: qualquer alto gestor muda a cultura, os processos e a estrutura "pra si"; alguém que já viveu as etapas da empresa, é conhecido, respeitado e confiável no topo, já é portador da cultura — você não precisa "contaminá-lo" com ela.

Pagamento: é uma das únicas posições nesse nível estratégico que fica em opção dinâmica, dependente do cumprimento das metas estratégicas. Não é acionista, mas recebe percentual do lucro líquido de todo o holding.

2. COO — heads de direção (no nosso holding)

Funções: gestão operacional do setor; planejamento estratégico e tático do setor; participar do planejamento estratégico junto com o CEO e alguns acionistas; criar metas estratégicas e táticas para os heads de cada setor sob o COO.

Perfil: gente que esteve em posições iguais/parecidas, em empresas iguais/parecidas, com ≥2 anos e cases de sucesso de construção de setor/negócio. Se não tiver, cresce dos seus business assistants, dos acionistas (como o CEO) ou do alto management de outros setores. COO não se "onboarda" — eu não acredito em onboardar um COO. Mesmo um gestor muito forte leva muito tempo pra virar expert numa nicha técnica. Por isso o ideal é que tenha crescido de um manager específico — ex.: seu chefe de vendas que virou Head of Traffic e depois COO; ou um team lead que você viu performar, virou seu assistente e depois COO. No nosso caso, o nosso COO saiu do setor de Influence: começou como uma espécie de team lead acima, depois pegou um cara (que era Head of Production), passou ~6–7 meses sendo onboardado como COO até virar COO pleno. Mas, COO ou não, é uma pessoa que precisa ter passado no mínimo meio ano (idealmente um ano) na sua empresa — porque um alto gestor desalinhado com seus valores causa um estrago enorme.

Pagamento: multiplicador / opção atrelada a metas.

3. Head of Sales

Função: é o head do setor de vendas na direção de Influence. Faz o planejamento estratégico-tático do desenvolvimento dos setores de vendas; gestão operacional dos chefes de vendas e especialistas em scripts de venda; abertura de novos setores de venda; participa do HR-plan e cura sua execução; participa da criação de onboardings/testes (sobretudo pra gestão do setor — chefe de vendas e especialista em scripts de venda); mantém e aperfeiçoa sistemas de registro/CRM/controle; presta contas ao COO; participa de research e abertura de novos setores pra novas verticais.

Quando é preciso: em resumo, ele fica acima dos chefes de vendas e especialistas em scripts de venda. Essa posição é necessária quando você já tem muitos chefes de vendas — ex.: de 5 a 7 chefes de vendas + 8 especialistas em scripts de venda é um time grande demais pro COO administrar sozinho. Aí entra um head intermediário. A tarefa dele é fazer os chefes de vendas crescerem, serem onboardados, fortalecerem os setores de venda, cumprirem o HR/recrutamento plan, aperfeiçoarem onboardings, manterem bom estoque de talento, otimizarem funis e fazerem os especialistas em scripts de venda trabalharem bem.

Perfil: cresce sempre de um chefe de vendas forte — mínimo 1 ano na sua empresa. Tem que reunir habilidades de chefe de vendas e de especialista em scripts de venda. Se for só de chefe de vendas, precisa de ~1 mês de "contra-treino" com um especialista em scripts de venda pra aprender a escrever scripts.

Span: até 12–15 pessoas; se precisar de mais, adiciona assistente.

Pagamento: multiplicador, por cumprimento do HR-plan, pelo desenvolvimento estratégico do setor (dado pelo COO) e pela eficiência dos chefes de vendas sob ele.

4. Head of Production

Função: assume toda a gestão operacional do setor de produção. Cria a estratégia de desenvolvimento da direção; participa da criação dos sistemas de teste/onboarding e dos regulamentos; participa da criação de roteiros e da introdução de inovações; na equipe do COO, forma a produção local nova. Responsável por onboarding dos roteiristas, por construir funis, por brainstorms e por garantir que líderes de conteúdo controlem o setor operacionalmente do jeito certo. É o desenvolvimento estratégico do setor — que os funis cresçam, funcionem e se desenvolvam (ex.: 6 roteiristas, muitos GEOs, muitos funis, verticais diferentes, muitos atores e líderes).

Perfil: cresce de um roteirista com perfil de diretor operacional (ou de um diretor operacional com habilidade de roteirista). A habilidade nº 1 aqui é escrever roteiro — um bom diretor operacional nem sempre é bom roteirista, então ele cresce de roteirista.

Pagamento: multiplicador.

5. Team Lead

Função: é o head de um projeto específico. É o gestor operacional desse projeto: requisita funcionários de outros setores (como vimos na Aula 11), participa com o COO do planejamento estratégico/tático do projeto, desenha a estratégia de desenvolvimento, monta o time do projeto, atua como adviser, controla o trabalho dos demais setores/funcionários, pode desenvolver esquemas/roteiros conforme sua experiência específica, pode sugerir parceiros ao BizDev e presta contas ao COO.

Por que essa posição existe: na nossa estrutura os roteiristas escrevem funis e os chefes de vendas gerem os vendedores — ou seja, "tecnicamente" o team lead nem seria necessário. Mas o team lead é quem traz experiência específica numa direção que a gente não domina. Ex.: construir opções binárias com otimização interna pra América Latina. Ele chega, traz esse know-how, vira o head que estrutura essa direção e atua como adviser — ajuda especialistas em scripts de venda com scripts, roteiristas com roteiros, participa de tudo. Mas nada se sustenta nele: ele é adviser, ensina a gente. Se ele sai e o projeto performa bem, a gente segue tocando com o time que demos a ele.

Perfil/contratação: pegamos exclusivamente gente com experiência e case na direção específica, no máximo de 3 meses atrás (algo fresco). Passa por teste e onboarding, de preferência com detector de mentiras. Faz-se com ele um sistema de checkpoints e um business plan / P&L do projeto com itens concretos + liberação de investimento por etapas (o investimento do próximo projeto só sai depois de cumprir as etapas). Todas as decisões de construção de time são alinhadas com os heads de setor — ele aconselha, mas decisões de "quem contratar/demitir" passam pelos heads operacionais; o poder dele é limitado, sobretudo enquanto é novo.

Pagamento: opção / multiplicador (preferimos multiplicador).

6. CBDO (COO do setor de BizDev / Affiliate)

Função: planejamento estratégico e tático da venda de tráfego. Desenha o sistema de integração e teste pros affiliate/BizDev managers, participa da criação de scripts e do calendário de eventos pra eles, cura e controla todo o processo de interação com empresas/parceiros/anunciantes. É o principal interlocutor (negociador) da empresa. Cuida também do setor de analítica (P&I — falaremos depois), mas o foco é venda de tráfego e comunicação com parceiros.

Por que importa: quanto realizamos do nosso potencial em achar parceiros, em vendas, upsells e relações que nos deixam trabalhar melhor/mais/mais seguro — tudo isso depende do CBDO. Ele influencia a proposta única (diferencial) pro HR, pro BizDev, e até o lucro líquido do buying. Um CBDO forte abre o campo pra realização do potencial do buying — vai na frente do buying. Reputação é tudo aqui.

Perfil: o ideal é contratar affiliate managers de partnerka, na mesma vertical e mesmo GEO em que você atua — gente com especificidade quase idêntica (ex.: quem foi affiliate/AM numa partnerka de gambling LATAM). Sabe fazer due diligence, assinar contratos, onde achar, como conversar, como resolver conflito — porque a partnerka resolve isso em grande volume. Pode ser um senior sales/BizDev de partnerka, ou crescer internamente, mas o ideal é vir de partnerka.

Pagamento: multiplicador.

7. HR-BP / HR Generalist (COO do setor de HR e recrutamento)

Função: desenvolve o plano global de recrutamento da empresa, participa do planejamento estratégico-tático, é o principal gerador de ideias e adviser do setor de HR, participa do desenho e curadoria do sistema de onboarding e da abertura de novos setores e sistemas de teste, eleva a eficiência dos funcionários atuais e cuida do marca empregadora, da cultura corporativa e do nível de satisfação na empresa.

Perfil: normalmente já esteve em posição equivalente, na especialização correspondente — dá pra "headhuntar". Ou cresce de um HR director de alguma direção, com ≥1 ano na empresa. Como é a pessoa que forma a cultura interna e em quem os funcionários precisam confiar, é desejável que tenha passado ao menos meio ano numa posição de HR director/senior HR antes, pra que as pessoas se acostumem com ele.