Aula 1 — Recrutamento & RH

▶ Abertura

Então, olá a todos. Hoje temos uma aula nova sobre recrutamento — e, na verdade, vai ser um intensivo grande. Acho que para vocês e para os recrutadores de vocês vai ser uma informação útil e valiosa, em que vamos falar sobre como acontece o processo de recrutamento aqui na nossa empresa.

É importante dizer que os processos de recrutamento, RH e business development foram processos dos quais eu participei pessoalmente — a estruturação deles, diretamente. E posso dizer que temos uma experiência bem grande, porque já estamos há 5 anos no mercado. Temos bagagem suficiente para falar sobre como montar corretamente os processos de contratação, do recrutamento em si e do treinamento inicial, qualificação e adaptação posteriores dos funcionários dentro da empresa.

Claro que não vamos jogar recrutamento e onboarding no mesmo balaio, porque são blocos enormes de informação. Hoje vamos falar especificamente de recrutamento — ou seja, o processo de contratação: busca, contratação, entrevista e qualificação inicial dos funcionários.

1 O ciclo de contratação

O conceito mais importante de todos. Sem entender isso, é muito difícil estruturar recrutamento na sua empresa.

Vamos primeiro entender o conceito de ciclo de contratação. É um conceito fundamental — antes de falar de pontos mais concretos, sem entender esse processo é realmente difícil estruturar o recrutamento. E isso, aliás, é uma das pedras no caminho não só dos times de arbitragem, mas de qualquer empreendedor que tenta escalar a empresa e montar seu setor de recrutamento.

Todo funcionário tem um ciclo de contratação definido e treinamentos iniciais definidos de crescimento dentro da sua empresa. Por exemplo: digamos que você entrevistou 50 pessoas. Dessas 50 — e as conversões variam, são números aproximados — você manda umas 7 para um teste, uma tarefa qualificadora inicial, porque a experiência delas é relevante para o que você busca. Dessas pessoas, dependendo do funil e da posição, algo entre 30% e 60% passa pelo treinamento inicial probatório de forma efetiva — duas semanas, um mês, três, seis meses.

Para facilitar a conta: se você tem 6 pessoas em treinamento inicial, umas 3 ficam depois do período de teste. Dessas 3, entre 30% e 50% (1 a 2 pessoas) vão entregar um resultado que performa de verdade — o que a gente chama de resultado top-level. Na prática: de três que ficam, pode ser que só uma vire "top".

A questão do tempo

Agora vamos contar o tempo. Você tem uma certa velocidade de sourcing, de entrevista, de aplicação dos testes. Do início da busca até a pessoa começar o teste passa, por exemplo, um mês — nesse tempo os recrutadores buscam, entrevistam, e você tem uma conversão das pessoas que passam no teste. Depois vem o treinamento inicial (de 3 dias a uma semana, ou de uma a três semanas, dependendo da posição), e depois o período de teste: primeiro mês, três meses, seis meses.

O tempo para a pessoa se revelar costuma ser de 3–4 a 6 meses. Somando tudo, o ciclo de contratação leva de 6 a 8 meses para você ter um funcionário top relevante na posição — alguém que saiu de "vaga" e virou um funcionário que performa muito bem, passou pelo treinamento inicial, se adaptou ao time, entendeu a infraestrutura e conseguiu mostrar um resultado excelente. Às vezes é mais rápido (4–6 meses), mas em média é de 4–5 a 8 meses. Posições diferentes têm prazos diferentes.

Por que isso importa: o plano de contratações

Muitos empreendedores enxergam esse ciclo de forma um pouco distorcida. Por isso não têm a noção de plano de RH (no sentido de plano de contratações: quantas pessoas, em quais posições, começando quando) nem de planejamento do funil de contratação. Eu posso entrevistar as pessoas em 2 ou 3 semanas, os testes podem ser feitos em um mês — mas existe o onboarding, a adaptação e o processo de "revelação". O resultado que mostra a eficiência real da minha contratação só aparece depois de um ciclo: 5, 6, 7 meses. (Se foi um fracasso total, você vê rápido; se foi médio ou altamente eficiente, leva esse ciclo todo.)

Então, se eu quero escalar até a virada do ano, eu preciso pensar em contratação não no meio do ano, faltando 4–6 meses — mas lá em janeiro/fevereiro, uns 10 meses antes. Já em janeiro/fevereiro eu monto o plano de contratações e coloco a máquina de contratação pra rodar, sabendo que dali a uns 8 meses vou ter X funcionários revelados e performando — e é isso que vai me permitir escalar até a virada.

Contratar sem planejamento é contratar na pressa.

Recrutadores acabam contratando gente menos eficiente porque precisam fazer rápido. No treinamento e nos treinamentos iniciais, todo mundo passa correndo, ninguém tem tempo de mostrar resultado ou aprender. Funcionários entram direto, sem tempo de adaptação, não se revelam nos primeiros dois meses, metade cai fora, alguém performa rápido mas depois apaga — e vira um caos absoluto, onde o recrutamento e o crescimento não acompanham o ritmo de desenvolvimento da empresa.

Por isso o ponto número um é recrutamento com planejamento. Você precisa saber, em média (e isso varia de empresa para empresa, de posição para posição), quanto tempo leva a contratação de cada posição a partir de cada fonte, quanto leva o onboarding, o treinamento inicial, o teste, o período probatório — e quantas "fornadas" (cohorts) você precisa rodar para, daqui a um ano, ter um setor com 8 especialistas fortes performando.

2 Os três recursos de um especialista

O fundamento da contratação são os valores — hard e soft skills vêm depois. E é justamente aí que os times jovens erram.

Todo especialista tem recursos diferentes: hard skills, soft skills e valores. E o grande erro dos times de arbitragem é que, como é um mercado jovem, com pessoas jovens e pouco experientes, todo mundo olha primeiro para os hards e despreza os softs — e, mais ainda, os valores. Sendo que o fundamento da contratação são os valores.

Valores = visão de mundo

Vou dar um exemplo. Se um funcionário, digamos um team lead, não compartilha dos seus valores na construção do time e na relação com as pessoas, isso não é soft skill. Soft skill é como a pessoa realiza os valores dela. Valores são a visão de mundo. Se a visão de mundo é diferente — se para ele é vergonhoso fazer coisas que para você são normais, ou o contrário — aí está o problema. Valores são o conceito do que é bom e do que é ruim para mim.

Por exemplo, na relação com os funcionários: como eu construo a comunicação? O que é bom e o que é ruim para mim? Como eu trabalho, inclusive em termos de normas éticas, quais abordagens são ok e quais não são? Isso é, na prática, a definição de "trabalhamos assim, lidamos com o tráfego assim, esta é a nossa cultura corporativa, estas são as nossas regras de relacionamento e de disciplina".

Tem gente para quem o valor é informalidade total — "e aí, mano, beleza, relaxa, véi". Já vi esse tipo de comunicação entre buyers. Se para eles esse clima de "família" é o valor, tudo bem. Para nós existe uma certa formalidade: temos times flexíveis, sim, mas com regras definidas — regras de dailies (daily), regulamentos de comunicação no time, de como a pessoa deve se apresentar nas dailies e calls, de relatórios, etc. Para nós, ordem é um valor. Disciplina é um valor, porque é o que nos ajuda a trabalhar de forma sincronizada. Quando alguém entra numa call de qualquer jeito e não respeita a subordinação, isso não é o nosso valor.

Valores e a lógica das decisões

Isso vale especialmente para a gestão: como agimos com o time, como contratamos, demitimos, crescemos. Conheço casos em que um C-level não entendia a lógica das decisões dos donos — porque você precisa entender que a lógica das decisões se constrói sobre os valores. Eu ajo e faço escolhas com base nos meus valores. Se o meu C-level não entende a minha lógica de decisão, eu pareço ilógico para ele, e ele vê contradições em mim. Existe um termo em gestão para isso: contradição é a injustiça do gestor. E "não sentir injustiça" é uma das necessidades básicas de qualquer funcionário, até de um gestor abaixo de você.

Soft skills

O segundo recurso. Por mais que a pessoa seja um especialista excelente, se ela envenena o time, desmotiva, é tóxica — isso leva a processos terríveis. O time acumula negatividade não só em relação a ela (o que já piora o trabalho e distrai), mas também em relação a você, como empresa, porque também é uma questão de injustiça: "por que vocês colocaram alguém que contradiz os nossos valores, o nosso coletivo, o nosso microclima?".

O contrário também vale. Se o valor da empresa é o de um time esportivo/familiar — calls de madrugada, brincadeiras, encontros — e entra uma pessoa toda formal que começa a exigir formalidade de todos, sendo que o dono e a empresa têm valores completamente diferentes, isso também é um problema.

Por isso falamos de valores; e o segundo ponto, os soft skills, é o quanto a pessoa consegue de fato ficar dentro dos limites desses valores e corresponder ao regulamento de comunicação: dar feedback relevante e receber feedback corretamente. Porque quem não consegue dar nem receber feedback é alguém não controlável — você não consegue gerenciar. (Vamos ter aulas específicas sobre feedback e controle.) Quem não recebe feedback acaba sendo tóxico, indiferente, desmotivado: não tem essa capacidade de comunicação e de executar algoritmos. É um problema.

Hard skills

O terceiro ponto. Hard skills são as habilidades técnicas pelas quais, na prática, você paga a pessoa. A pirâmide de avaliação de alguém começa pelo recurso de valores, depois soft skills e, por último, hard skills. Os softs se manifestam no processo — na entrevista dá para identificar pelo menos os extremos (pontos de referência), mas eles aparecem mesmo é trabalhando.

O recrutador apoia o processo, mas a responsabilidade de montar o time, construir os "avatares", o microclima e os regulamentos do seu coletivo é do gestor direto. Não jogue isso para o RH ou para os recrutadores.

Você mesmo deve montar o seu time. Eu, por exemplo, como C-level ou acionista, não vou recrutar a equipe inteira lá embaixo — mas eu monto o time da minha equipe até o nível de C-level. Existe o RH, existe quem ajude, mas os protótipos, os avatares, os valores, a cultura e o onboarding devem, antes de tudo, casar com os valores e a cultura gerais da empresa. E ainda assim isso é responsabilidade do próprio gestor: escolher alguém relevante para si, construir esse avatar. Não passe a responsabilidade para outro — é sua, do gestor direto. E não deixe os seus líderes passarem essa responsabilidade adiante.

3 "O time é um rio, não um pântano"

Contratação contínua. Água parada apodrece — time parado também.

Entenda: quando a água fica parada, ela começa a feder. O mesmo acontece com um time que estagna. Por isso, o próximo princípio importante é o processo de contratação ininterrupta.

Existe um grande problema quando o time vira um "pântano" — sem mudanças, sem iteração, sem contratação, sem fluxo de sangue novo. O que acontece? Os seus funcionários atuais sentem que nada e ninguém pressiona. Quando a pessoa percebe que a chance de ser desligada é baixa, que quase ninguém é demitido, que não há rotatividade nem entrada de gente nova, ela relaxa — porque não existe o efeito da concorrência. Ela não tem a noção de que foi difícil entrar e de que agora precisa sustentar o resultado. Aí o resultado e a motivação caem.

Por isso é importante ter sempre um influxo de gente nova e, ao mesmo tempo, um desligamento constante dos níveis mais baixos. A cauda — os últimos 3% a 10% do coletivo — precisa ser cortada todo ano. Assim o seu nível sobe: você passa a contratar gente cada vez mais forte, que pressiona a cauda dos veteranos, e os veteranos veem que quem não dá conta sai. Dessa forma o nível do time cresce de forma intensiva (em qualidade), não só extensiva (em quantidade).

4 Contratar pela força, não pela fraqueza

Toda a informação seguinte deve ser lida pela lente deste ponto.

Existem dois tipos de contratação completamente diferentes: a contratação pela posição de fraqueza e a contratação pela posição de força.

Existe um entendimento meio errado, comum em muitos times e profissionais de RH: o de que, diante de um funcionário forte, você vira uma espécie de babá — ou de garçom. Tipo: "olha, a gente tem isso, isso e isso, tem esse cardápio". Sabe quando você anda pela Itália, no Lago de Como, e ficam aqueles caras te chamando para os restaurantes — "temos isso, peixe, hambúrguer, pizza, o que você quiser"? Essa é a posição de fraqueza: quando você mostra que precisa da pessoa.

A contratação pela posição de força é outra história. É quando você entende que a pessoa é que precisa de você, e chega com esse posicionamento — é você quem escolhe. Pode soar meio selvagem, mas a mentalidade é: "neste momento, eu, como empresa e como recurso, ainda não te pertenço; mas você, neste momento, já me pertence — e eu estou escolhendo". Por isso, contratando pela força, você pode dizer no fim: "olha, a gente tem um certo número de contatos, precisamos conversar, avaliar, escolher; precisamos nos aconselhar internamente".

Você contrata desde o início não pela fraqueza, não pela súplica, mas pela força — segurando isso na cabeça. Contratação pela fraqueza é "a gente faz isso e aquilo por você, você vai ter isso, vai ter aquilo". Contratação pela força é: "você vai entregar um resultado e então vai receber". Você investe na gente e então a gente te dá. Você faz e então você cresce. Isso se sente até no nível das formulações.

"Eu acredito em você, mas a minha confiança é um adiantamento. Meu respeito e a minha admiração — por melhor que você tenha sido no cargo anterior — ainda precisam ser conquistados aqui. Se você conquistar, então sim, vai ter retorno."

Por exemplo: "temos a melhor infraestrutura para buyers que mostram bom resultado e passam pelo período de teste. Damos uma boa infraestrutura na qual eles conseguem crescer e mostrar um resultado excelente, performando e desenvolvendo a nossa empresa". É muito importante que você comunique para a pessoa o que ela precisa fazer para receber algo.

5 Regulamento da entrevista individual

Um roteiro de 12 etapas, relevante para praticamente qualquer posição (exceto casting, que vemos depois).

6 Regulamento do casting

Para atores e streamers do setor de produção. Acontece depois da entrevista, em 3 (ou 4) etapas.

7 Regulamento das entrevistas em grupo

Para criar funil de candidatos lineares (ex.: sales, SMM — gestão de redes sociais). Objetivo: aliviar o trabalho dos recrutadores e absorver um grande volume de vagas com menos gente.

Fazemos entrevista em grupo com até 8–10 candidatos, mas o ideal é 6–7 por sessão, não mais.

1. Seleção por currículo. O recrutador escolhe os currículos adequados e marca um encontro (Zoom, Google Meet, etc.).
2. Abertura. O recrutador se apresenta com os "cinco fatos" (como na entrevista individual), fala do produto principal da posição em questão e um pouco da tecnologia de trabalho daquela posição.
3. Perguntas (rodízio entre os participantes). Cada um se apresenta e cita 3 forças e 3 fraquezas. Depois, as mesmas perguntas da entrevista individual: em quais posições trabalhou na carreira e nos últimos 3–6 meses; obrigações e atribuições; 1–2 casos positivos dos últimos 3–6 meses; por que gosta e quer trabalhar exatamente nesta posição. Em seguida, a experiência negativa: 1–2 problemas principais que enfrentou e os métodos de solução. Importante: os participantes não podem se repetir — ou, se repetirem o problema, os métodos de solução têm que ser diferentes.
4. 1–2 perguntas de expertise. Para entender o nível do candidato — ex.: quebrar uma objeção de cliente. Conforme a posição, é a informação que mostra de forma clara se o candidato tem ao menos o mínimo de experiência e entendimento da tecnologia de trabalho.
5. Ambições, emprego anterior e fechamento. Pergunte sobre as ambições de carreira na sua empresa; depois o emprego anterior, o motivo da saída e a avaliação do time e do ex-chefe. Agradeça. Com base nos dados, você seleciona os que passam pelos critérios mínimos da vaga — e esses vão para a entrevista individual (repetida) descrita acima.

8 Red flags — sinais de alerta

Quando NÃO contratar.

• Gagueja claramente nas perguntas de causa e consequência ("como esse fator te ajudou?", "como outros membros do time resolviam esse problema?") — você vê a pessoa se perder.
• A visão/missão do candidato sobre o desenvolvimento na posição é diferente da sua, e os valores dele divergem dos da empresa. Isso gera problemas ideológicos e esses funcionários saem mais rápido. (O exemplo banal e exagerado: "estou nessa posição de chefe de vendas só para depois virar chefe de buying".)
• Só tem ambição material, sem ambição profissional. A ambição material não pode estar em primeiro lugar. Além do dinheiro, a pessoa precisa de motivação pelo "jogo", pelos quests, por resolver problemas difíceis — encarar o trabalho como um jogo. Quem já apagou, só interessado em dinheiro, costuma queimar (burnout) rápido.
• Não reconhece ou tem dificuldade de formular as próprias fraquezas (raro, mas acontece).
• Dá caracterização exclusivamente negativa de todos os chefes anteriores.
• Insatisfeito com todos os coletivos anteriores. Você pode pedir uma nota de 0 a 10 para os times anteriores — se for 3, 2, 1 sem causa objetiva, não é bom sinal.
• Hábitos (prejudiciais e úteis) muito diferentes do pool de valores da empresa. Ex.: nossa regra é não entrar em call sem vídeo, dentro do carro, num lugar qualquer (salvo emergências) — é cultura da empresa. O pool de valores não pode divergir dos hábitos da pessoa.
• Não consegue formular claramente como vai ajudar você a atingir suas metas e como vai cumprir as funções dele. (Já tivemos: "vocês não confundiram nada? eu achei que vocês iam me ajudar a crescer".)
• Não consegue descrever, em 10 pontos, dois casos recentes — o que levou ao sucesso e como integraria isso no time. Quem não analisa os próprios casos positivos não vai conseguir integrá-los na sua equipe.
• Pessoa insegura. Se ela parece sem vontade — "ah, sei lá, vou tentar, talvez, pode ser" — ou desmotivada, ou já chega não gostando de algo na sua empresa, não pegue. O melhor jeito de não ter haters entre os candidatos é não criá-los.

E se o candidato bom estiver inseguro? Você dá um stop e pede os "cinco motivos" (etapa 12): "por que justamente a gente, por que você veio até nós, quais os pontos positivos". Depois você devolve: "agora você mesmo já percebe o quanto somos relevantes para você". Isso normalmente fecha a história.

Não fazemos concessões na contratação. "Mais ou menos, vai que dá" — não pegamos.

9 Depois da entrevista

Avaliação a quente. O erro de contratar errado custa caro.

Recomendo fazer uma avaliação curta logo em seguida: 5 a 10 perguntas pelas sensações do recrutador. Como foi a entrevista, o quanto a pessoa é relevante por valores, caráter, soft skills, o quanto a posição é relevante, o quanto ela respondeu bem sobre dificuldades e casos positivos, o quanto a visão dela sobre a posição e o roadmap coincide com a sua.

Faça isso a quente: encerrou a call, um minuto depois você já abre o formulário e preenche pela primeira impressão. Porque o recrutador experiente tem uma "calibragem" do avatar — e se você acha, então não é só impressão. Se te parece que a pessoa está desmotivada, provavelmente está. Preencha enquanto ainda está com as sensações do diálogo.

Se ficou "meio sim, meio não", e pegar a pessoa seria uma concessão, não vá nessa. Porque depois isso vira alguém fora do lugar — e uma pessoa que passa 3 meses fora do lugar custa, em média, 6 a 12 salários mensais dela para a empresa: salário, tempo do recrutador, tempo dos heads, recursos investidos. É muito caro. Por isso é fundamental que a pessoa esteja no lugar certo.

Fale a verdade

Se você vê que a pessoa não encaixa, pode dar feedback — honesto, relevante. Não criticamos a pessoa, não vamos para o lado pessoal, mas damos crítica construtiva: "olha, a nossa resposta é não; quer saber por quê?". Se ela disser que sim, fale a verdade: "aqui e aqui foi pouco relevante para nós; nesse ponto da entrevista você disse tal coisa, e para nós isso é duvidoso".

10 Sourcing — onde buscar talentos

As fontes de captação, em ordem de relevância.

1. LinkedIn

Na prática, a melhor fonte para C-level e para talentos na Ucrânia (e Belarus) — lá estão de fato os profissionais fortes, dá para contatar gente grande, especialmente do mundo de TI. É muito importante que os seus recrutadores montem com antecedência uma base de talentos no LinkedIn e comecem a conversar com eles. Esses talentos podem estar em outras empresas — e não tem problema: você ainda pode escrever, se apresentar. Depois, a tarefa dos recrutadores é manter o relacionamento: acompanhar atualizações do perfil, parabenizar em datas, a cada um ou dois meses mandar uma mensagem, eventualmente apresentar ofertas atuais. O importante é a pessoa ter contato com você. Recomendo montar bases grandes e ter uma CRM de recrutamento (veremos CRMs específicas adiante).

2. Quadros de vagas (job boards)

Boa ferramenta para funcionários lineares — ex.: vendedor. Registre-se como empresa, escreva vagas corretas e monte uma base de currículos, para você sempre ter uma reserva de recrutamento.

3. Seu recurso social (mídia própria)

O que é o recurso social? A sua mídia — a mídia dos donos, os seus canais de Telegram, os seus canais de recrutamento/vagas, eventualmente a mídia do seu C-level, dos recrutadores e dos profissionais de RH. É muito importante criar funis de recrutamento nas redes: contar e abrir informação sobre os setores e o trabalho dos funcionários, transformando a empresa/setor/posição num produto atraente. Para criar um setor novo ou buscar C-level, dá para fazer um aquecimento de 2–3 semanas dentro do seu recurso — e assim atrair (e até "roubar") funcionários de outras empresas.

Nós temos umas 4–5 mídias (4 nossas, mais as de parceiros). Só uma delas é "brandada" diretamente com a nossa marca — as outras rodam sob outras marcas. Isso dá um pool muito amplo de busca. A gente trabalha pelo Telegram, com conteúdo expert (não conteúdo "lifestyle"), sob a nossa própria marca. Fazemos poucas collabs e, mesmo assim, no longo prazo ficamos conhecidos. Por causa disso veio um volume enorme de bizdev (de anunciantes a parceiros) e muitos talentos, justamente pelos nossos recursos sociais pessoais. Para algumas posições chegamos a montar funis dedicados.

Dá para desenvolver os próprios recursos comprando anúncio em outros públicos/influencers de arbitragem, captando toda uma camada de audiência-alvo que pode virar parceiro ou funcionário. Mais o tráfego orgânico: artigos, vídeos no YouTube, podcasts — barato. Dá para investir, sei lá, 5 horas por mês do tempo do seu C-level, ~US$ 2.500, e em um ou dois anos isso pode dar muito retorno.

4. Anúncio de vaga em canais de Telegram de influencers

Um dos métodos mais eficazes e de integração rápida para achar gente forte, bizdev e às vezes até buyers. Mas tem um detalhe: a gente não busca nos canais/públicos de vagas e empregos, e sim nos canais de influencers. Os canais de vagas têm, em geral, gente linear; já um canal de influencer é lido por gente fortemente envolvida no funil — os profissionais fortes geralmente só acompanham alguns influencers (de Google, TikTok, FB, SEO, etc.).

Então você compra a publicação da vaga justamente no canal onde não costuma haver vagas — por isso custa 3, 5, 6, 7 vezes mais, mas dá o melhor retorno. Você empacota a vaga nessa integração publicitária e alcança a audiência inteira rapidamente.

5. Sistema de indicação interno (referral)

Não esqueça do referral dentro do time. Quando você já tem um funcionário de qualidade, que se integrou bem e trabalhou 6 meses (é nesse tempo que você confirma que ele está ok em valores e soft skills), ofereça um sistema de indicação. Cuidado: se o funcionário não está ok nos valores, ele vai trazer alguém igual — e isso pode virar uma sabotagem conjunta.

Pela regra, ao indicar outro funcionário para uma posição específica, o indicador recebe um valor fixo ou um percentual do salário do novo funcionário durante 3–6 meses. Assim você traz gente de qualidade e ainda dá ao novo um buddy (o próprio indicador), em quem ele se "ancora" para se integrar mais rápido à infraestrutura, à cultura e ao time. Funciona muito bem — vieram muitos funcionários fortes por aí.

📺 Anexo — Texto exato dos slides (tela do vídeo)

Transcrição fiel do que aparece escrito na tela, em ordem cronológica (horários do vídeo). É a fonte autoritativa usada para conferir as listas acima.

"Muito obrigado — este foi o nosso primeiro intensivo sobre recrutamento. Vamos estudar RH e os próximos temas em seguida."